I contenuti Fooh sono tra le ultime tendenze del mondo della comunicazione. Creano, infatti, delle illusioni visive che mescolano realtà e fantasia, che sorprendono e coinvolgono il pubblico. Ne abbiamo parlato con Gianpiero Miele, co-fondatore di 2WATCH, azienda leader dell’intrattenimento innovativo

Stupire per coinvolgere. I Fake Out of Home alla conquista delle community

Immaginate di camminare per la città e vedere una gigantesca lattina spuntare da un corso d’acqua, o un autobus che si trasforma in una passerella di mascara. Sembra incredibile, vero? Eppure può succedere grazie ai Fake Out of Home (Fooh), una rivoluzione nel mondo della comunicazione visiva che sta catturando, ormai da tempo, l'attenzione di molti addetti ai lavori. Questi contenuti, che fondono realtà e finzione con tecnologie avanzate, creano un effetto "wow" che non passa di certo inosservato. Ma cosa sono esattamente i Fooh e perché stanno conquistando i brand più coraggiosi? Per capirlo, abbiamo parlato con Gianpiero Miele, co-fondatore di 2WATCH, agenzia media attenta alle nuove tecnologie.

Miele è un vero pioniere nell'utilizzo delle tecnologie avanzate per creare esperienze di intrattenimento uniche e, insieme alla sua squadra, ha dimostrato come sia possibile veicolare messaggi complessi e coinvolgenti utilizzando i linguaggi più contemporanei e innovativi, ridefinendo i limiti del possibile. «Parliamo di contenuti che grazie alla propria natura disruptive, hanno la capacità di diventare virali, creando un enorme impatto visivo e coinvolgendo il pubblico in modo significativo», racconta Miele.

Ma facciamo un passo indietro. Tutti voi, nella vostra vita quotidiana, avrete incontrato gli Out of Home (Ooh), una forma di pubblicità facilmente riconoscibile ogni giorno mentre siamo in movimento: cartelloni pubblicitari, manifesti, schermi digitali nelle stazioni, sugli autobus o sulle facciate degli edifici. Questo tipo di comunicazione ha l'obiettivo di raggiungere le persone fuori dalle proprie case, integrandosi nel paesaggio urbano e diventando parte della loro quotidianità.

Negli ultimi anni, gli Ooh hanno subito una trasformazione radicale grazie all'avvento delle tecnologie digitali. Ecco così che entrano in scena i Fake Out of Home, un’evoluzione creativa e tecnologica degli Ooh tradizionali. Utilizzando la Cgi (Computer Generated Imagery) e il 3d modeling, i Fooh creano illusioni visive che mescolano realtà e fantasia, catturando l'attenzione in modo potente e memorabile.

Immaginate una fontana che sembra trasformarsi magicamente, o un palazzo che prende vita con immagini spettacolari: tutto questo è reso possibile dai Fooh, che portano la creatività pubblicitaria a un livello diverso, nuovo. Questi contenuti non solo attirano gli sguardi, ma generano discussioni, commenti e condivisioni sui social media, amplificando l'impatto della campagna pubblicitaria ben oltre la sua collocazione fisica.

«Parliamo di contenuti che grazie alla propria natura disruptive, hanno la capacità di diventare virali, creando un enorme impatto visivo e coinvolgendo il pubblico in modo significativo».

Il potenziale dei Fake Out of Home è molto alto, e numerosi brand hanno già sperimentato il successo di queste campagne rivoluzionarie. Ecco alcuni esempi che mostrano come la fusione tra realtà e finzione possa creare esperienze indimenticabili e potenzialmente virali.

Una delle campagne più rilevanti è stata realizzata da Pepsi, che ha creato una gigantesca lattina Cgi sul Tamigi a Londra per celebrare il suo nuovo logo e identità visiva. Questo evento ha incluso uno spettacolo di droni che ha dato vita a composizioni luminose nel cielo. Utilizzando la Cgi, la lattina sembrava davvero parte integrante del paesaggio, generando un'enorme quantità di interazioni sui social media.

"Sky High Mascara Express" di Maybelline
Qualche tempo prima, Maybelline aveva stupito tutti con una campagna Fooh che trasformava alcuni autobus e treni in enormi applicatori di mascara in movimento. Nella metropolitana, invece, i tunnel si animavano con effetti visivi che simulavano l'applicazione del mascara. Questa campagna non solo catturava l'attenzione di chiunque si trovasse nei paraggi, ma ha anche generato una valanga di contenuti social, amplificando ulteriormente il messaggio del brand.

Uno degli esempi più di successo realizzati da 2WATCH, invece, è rappresentato da un video creato per San Valentino, che ha visto una fontana di fiori "esplodere" in una piazza. Questo contenuto è diventato virale grazie alla sua natura sorprendente e romantica, con numeri organici di visualizzazioni e interazioni che hanno superato le aspettative. Miele racconta come questo video abbia generato un grande dibattito online, con molte persone convinte che la fontana fosse reale. Ma a suscitare interesse erano anche i costi di un prodotto simile.  

«Un buon 70% dei commenti che abbiamo ricevuto sotto questo video ci chiedevano quanto avessimo pagato per effettuare la fontana di fiori»

Questi esempi dimostrano come i Fooh non solo catturino l'attenzione del pubblico, ma riescano anche a trasformare una campagna pubblicitaria in un evento virale, capace di generare discussioni e condivisioni su vasta scala.

I Fake Out of Home, infatti, potenziano l'interazione con la community in vari modi, combinando tecnologie avanzate e creatività per creare esperienze coinvolgenti che stimolano la partecipazione e la condivisione. La possibilità di vivere un'esperienza unica e poi condividerla sui social media aiuta a creare una nicchia di fan e follower che sono attivamente coinvolti con il brand.

I Fake Out of Home rappresentano sicuramente una delle tendenze più dinamiche e promettenti guardando alla comunicazione di domani. Miele spiega che l'uso di tecnologie avanzate come la Cgi e il 3d modeling non solo permette di creare contenuti visivamente straordinari, ma apre anche nuove possibilità di interazione e coinvolgimento con il pubblico.

Guardando al futuro, è quasi scontato che i Fooh continueranno a evolversi, spinti dalle innovazioni tecnologiche ma comunque legati alle idee dei professionisti del settore. Su questo Miele non ha dubbi: «È la creatività che rende queste campagne veramente memorabili». Sarà interessante stare a vedere cosa ci riserverà il futuro dei Fooh. Per il momento possiamo affermare che promettono di stupirci ogni giorno un po’ di più.

In origine strettamente legate al mondo delle controculture, con il tempo le fanzine hanno assunto nuove forme e linguaggi. Con un insospettabile legame con il digitale. Ne abbiamo parlato con Francesco Ciaponi, autore di “Fanzine culture. Ciò che viviamo in rete era già nella carta”.

Niente regole, solo istinto creativo. Le fanzine al servizio dei brand?

Francesco Ciaponi è uno dei massimi esperti di fanzine ed editoria indipendente del nostro Paese. Professore di Storia della Stampa e dell’Editoria presso l'Accademia di Belle Arti di Brera, LABA di Rimini e Istituto Modartech, dirige il magazine Contesto, rivista di editoria indipendente e cultura del testo.

Da qualche settimana è uscito il suo nuovo libro dal titolo “Fanzine culture. Ciò che viviamo in rete era già nella carta”. Ne abbiamo parlato con lui, del media, delle sue caratteristiche e di come possano interagire con un racconto di brand.

BEA - Ciao Francesco, partiamo dall’idea di scrivere un libro sulle fanzine. Com’è nata, come si è sviluppata?

«Insegnando ormai da una decina d’anni “Storia dell’editoria” all’Accademia delle Belle Arti di Brera, nel tempo mi è capitato di inserire nel programma parti che provenivano dal mondo indipendente, di cui la fanzine rappresenta l’argomento più “estremo”. Oggi il corso è completamente su questo tipo di argomenti.

E devo dire che quello che vedo fra i ragazzi un po' mi dà ragione. È incredibile come, all’inizio dell’anno, nessun ventenne tra i circa 100 iscritti all'Accademia di Belle Arti sappia cos’è una fanzine. Questa presa di coscienza da un lato mi abbatte interiormente, dall’altro però apre a tutta una serie di spazi di manovra. Infatti, quando ci troviamo ad approfondire questi argomenti i ragazzi si illuminano come non mai, perché scoprono un mondo intero.

La fanzine, infatti, è l’unico media - così l’ho definito nel testo - dove non esiste una regola. Se non quella che chi decide di realizzare una fanzine si auto impone; questo aspetto è molto radicale. Se ci pensiamo bene è difficile trovare lavori o progetti, sia scolastici che lavorativi, in cui non esiste alcuna regola».

E i ragazzi come rispondono all'assenza di regole?

«Beh, all’inizio con una difficoltà incredibile. È uno spazio in cui nessuno di noi è abituato a muoversi. Così partono molto tranquilli, poi quando capiscono che davvero non hanno riferimenti scatta il delirio, esplodono di creatività. Da un lato abbiamo questo aspetto legato alla storia delle fanzine e alla sua componente radicale e dirompente, mentre nella seconda parte del libro ho raccontato del rapporto con il digitale, di come questa mancanza di regole sia unica anche rispetto al mondo del web.

Queste due parti sono consequenziali nel libro. Una prima parte maggiormente storiografica in cui cerco di delineare un po’ la storia del fenomeno, partendo dal presupposto che in Italia non c’era grande materiale che ne raccontava l’evoluzione, e una seconda in cui mi avventuro un po’ in questa tesi che, come dice il sottotitolo del libro, «Ciò che viviamo in rete era già nella carta». Ciò che oggi creiamo e facciamo nel digitale era già spesso presente nelle dinamiche mediatiche dello strumento “zine”. Da qui cerco di fare una serie di esempi».

Le fanzine nascono un po’ come espressione delle controculture, come veicoli che associano idee e persone all’interno di “nicchie” fuori dai sistemi di potere. Come può un medium con queste caratteristiche spostarsi sul digitale senza perdere di autenticità?

«Sicuramente il rapporto e la contrapposizione sta tra carta e digitale, analogico e piattaforme, è tra questi due supporti e nel loro rapporto dialettico che si instaura un legame tutto particolare. Però è interessante notare come accanto alle differenze possa emergere anche una certa continuità tra quanto accadeva offline e quando accade online. Le prime fanzine, ad esempio, venivano spedite a un elenco di indirizzi postali, ognuno riceveva un contenuto identico su richiesta dell’utente finale perché appassionato a un dato argomento. Si tratta di un processo estremamente simile a quello delle moderne mailing list e dell’invio delle newsletter. 

Questo è solo un fenomeno, ma ce ne sono altri. Pensiamo all’idea del meme, assimilabile agli adesivi che un tempo imperversavano ovunque sulle pareti, oppure i murales. Quello che mi piace, che mi stuzzica è sempre andare a vedere quello che per noi oggi è normale se aveva degli antenati nelle fanzine, e devo dire che ne ho trovati molti. Nel libro cerco di utilizzare più esempi e vari elementi per evidenziare questo grado di parentela».

C’è quindi un confine sottilissimo sotto molti aspetti, ma quello che rimane centrale pare essere proprio l’assenza di regole. È qualcosa che ha a che fare da vicino con la libertà…

«Ovviamente anche questo aspetto rientra nella discussione relativa alle fanzine digitali e quelle fisiche. Chi preferisce il digitale vede delle possibilità molto più ampie rispetto al passato, ma c’è comunque un senso di limitatezza. Nel tempo è cresciuta la capacità interattiva delle stesse. E il termine interattività è fondamentale, da sempre il ruolo del lettore è centrale. Il suo divenire parte del progetto, fare qualcosa, sentirsi chiamato in causa. Con il digitale queste possibilità esplodono e sembrerebbe una gara impari. Però per me la fanzine è un qualcosa che deve essere toccato. Si tratta di un mio gusto personale ma se non la tocco, non la sfoglio o non posso girarla tra le mani, per me se non c’è più tutto questo rischiamo si perda gran parte del suo essere interessante».

Questo è un altro tema. Facciamo molta più fatica a sentire come nostro qualcosa che non possediamo. Oggi l’elemento fisico è diventato esclusivo, mentre il digitale è diventato “popolare”. Come si interseca questo aspetto con quello che fai?

«Questo ragionamento sulle fanzine come mezzo di comunicazione che appare elitario è qualcosa che ritrovo molto nel fenomeno dei magazine indipendenti come “Indie”, “Extra Extra” portato avanti in Italia da realtà quali “Frab's” o “Edicola 518”, quel contesto lì molto vivo e attivo, più strettamente cartaceo, vive ormai un certo feticismo dell’oggetto, arrivato a essere quasi più importante dei contenuti. Il tema dell’elitarismo anche nelle zine è presente. Prendiamo per esempio Ossì, la fanzine erotica stampata in alcuni numeri in risograph, meravigliosa, estremamente curata. Per chi come me studia l’editoria indipendente da sempre, spesso è destabilizzante. Oggi sono definite "indipendenti" cose che qualche anno fa non lo erano affatto, quindi forse va proprio riletto l’oggetto “zine” secondo questa premessa».

«Negli anni ‘70, quando venivano realizzate le riviste underground, i criteri di base erano arrivare a più persone possibili nella maniera più semplice e veloce, quindi oggi tutte quelle fanzine sarebbero online. Mentre spesso oggi usiamo la carta perché è cambiato l’obiettivo: puntiamo a raggiungere dei target sempre più precisi e detagliati, con confini netti. “Fidelizzati”, direbbe qualcuno».

Proprio il legame con la controcultura è un altro degli aspetti chiave. Oggi sembra che anche i movimenti meno mainstream abbiano difficoltà a rimanere “puri”. Questo non rischia di far perdere l’essenza o depotenziare il messaggio delle fanzine?

«Sicuramente il tema di snaturare l’essenza non dico ribelle, perché non tutte le fanzine lo sono, ma comunque anarchica esiste. Se realizzi una fanzine lo fai per dare qualcosa agli altri, poi se sei bravo e questi “altri” diventano 8 milioni di persone, di sicuro non è una colpa. Certo, esistono le fanzine che finiscono per essere usate come house organ o in alcuni casi come “zine” allegate al prodotto. Ho fatto da relatore di tesi ad una studentessa che è entrata in contatto con Tacchettee (un brand specializzato in abbigliamento nostalgico sportivo, ndr) e due volte l’anno produce per loro una “zine” dove non parla di prodotti ma di temi relativi al mondo grafico calcistico degli anni ’90, che viene imbustata insieme ai prodotti. È chiaramente un prodotto molto specifico, old school, volutamente retrò, con fotocopie pinzate e dove lei fa una bella ricerca contenutistica. Lì per esempio l’effetto snaturamento o svuotamento dell’anima anarchica si avverte poco, nel senso che l’approccio è ancora estremamente fresco, si sente che la ragazza è libera di andare dove vuole e fare quello che le pare. Credo sia sempre più un tema di sensibilità, te ne accorgi subito se il linguaggio è calato dall’alto, o in qualche modo imposto, o se il brand vuole utilizzarlo perché ritiene che funzioni nel suo contesto».

«Un bell’esempio di fanzine e rapporto con i brand è quello di Alessandro Michele, anche lui realizzava dei magazine chiamandoli fanzine, perché alla fine ognuno può definirle come meglio crede. Poi si può discutere per molto tempo su questo aspetto, sul fatto che fossero vere e proprie “zine” o meno, ma intanto molte persone che non sapevano di cosa si parlasse grazie a quel lavoro hanno conosciuto il termine stesso di “fanzine”. Visto il contesto avevano sicuramente un altro sapore rispetto al solito ma si torna a un concetto che avevamo già espresso: la fanzine è qualcosa che non si misura nella parte fisica ma nella sensibilità, è l’approccio che fa la differenza tra una fanzine e altri tipi di prodotti. Ma non vuole dire che uno sia migliore di un altro, è solo differente». 

Possiamo definire questa ricerca astratta come il tentativo di creare una comunità di persone che si parlano e discutono, si concentrano attorno a un tema o prodotto?

«Io sono del ‘78, però quando ero ragazzo esistevano ancora ed erano diffusi i fan club dei cantanti e degli artisti. Lì si producevano delle pseudo fanzine dove si seguiva la vita dell’artista, e quell’aspetto “fandom” rimane ancora, di discutere con altri della tua stessa passione. Quello che però spesso manca in questi casi è quell’elemento che nel libro ho chiamato “tempo liberato”. Cioè quando ti stacchi dalle “menate” e ti gusti ogni singolo momento che è solo da godere, che nessuno ti ha chiesto. Sei privo di un obiettivo che non sia il tuo star bene. 

Si tratta di qualcosa che ci permette di passare un minuto, un giorno o un mese a fare qualunque cosa. Qualcosa su cui nessuno può intervenire e mettere bocca. Qui subentra anche l’aspetto molto individualista delle fanzine, che spesso viene dimenticato. 

Poi certamente c’è un aspetto comunitario che è fondamentale ma dobbiamo ricordarci che le fanzine vengono realizzate spesso perché è il singolo a voler comunicare qualcosa. Con una spinta così forte che alle volte è prioritaria anche rispetto al fatto che ci sia o meno qualcuno che voglia leggerla».

Liberandosi dalla schiavitù della produttività…

«Ancora meglio, è una produttività del tutto personale. C’è tutto un filone di studi proveniente dal mondo americano in cui è particolarmente sviluppato, diffuso e considerato come consuetudine, che vede le “zine” come strumento pedagogico utilizzato nelle scuole. Qui le fanzine vengono utilizzate soprattutto nei casi di disagio psicosociale, dal bullismo ai problemi di alimentazione per arrivare alle difficoltà espressive».

«Le “zine” sono considerate un ottimo strumento perché permettono non solo il gusto di “assaggiare” qualcosa che inventi tu, ma anche la possibilità di creare un mondo con cui comunichi cose che con altri linguaggi, soprattutto verbali, non riesci a fare. Un aspetto molto bello».

Quindi il mondo delle fanzine è tutt’altro che ancorato ad ambienti e linguaggi particolari…

No, non lo è. Guardiamo, ad esempio, al tema della “zine” come performance; quindi non come progetto finito ma come costruzione dell’elemento fanzine. Vi faccio un esempio: tra i miei studenti ho avuto una ragazza che è un’assidua frequentatrice di rave. Ha scelto di laurearsi con me proprio con una fanzine sul mondo rave, uno degli ultimi, veri, fenomeni underground rimasti. 

Nel caso specifico i contenuti non sempre erano semplici da trovare. Quello che abbiamo pensato, e poi lei ha fatto con grande bravura, è stato seguire tre o quattro rave e andare ogni volta con un generatore, un portatile e una serie di cellulari quasi usa e getta, godersi e vivere il rave in prima persona e, distribuendo questi cellulari, inserire nella fanzine i contenuti generati da persone a caso durante l’evento. Poi impaginava tutto e stampava la sua “zine” per distribuirla prima della fine del rave stesso. Quindi quella fanzine era legata in tempo reale alla storia del rave. Ne segue le tappe per poi scomparire: questo è l’effetto performativo.

Mi sembra che questi aspetti siano molto vicini all’idea di guerrilla marketing che fa parte degli strumenti di comunicazione che hanno affinità con il mondo della fanzine. Io per la mia laurea, ormai molti anni fa, avevo messo delle fotocopiatrici nei bagni degli uomini e delle donne. Chiunque poteva fotocopiarsi addosso, usando il proprio corpo. Dopo una prima settimana di panico, in cui nessuno “si fotocopiava”, capii che bastava metterci qualche fotocopia che facesse da esempio ed allora cominciò un delirio che ha portato a un risultato finale incredibile».

Si apre un mondo di opportunità potenzialmente infinite.

«Io ai ragazzi dico sempre che oggi il problema delle fanzine non è la possibilità fisica della realizzazione ma piuttosto l’idea. Se hai qualcosa di urgente che “deve” uscire, che senti che ti fa stare bene, anche cose odiose come “Mille modi per uccidere l’artista X”, grandi classici che trovo ai miei esami - se hai qualcosa che si muove dentro e nasce dal corpo, come fosse un bisogno fisico, devi farlo. Non ce l’hai? Lascia perdere».

Chiudiamo con una domanda che per noi è centrale: si può fare una fanzine di brand? Appare difficile far convivere questa spinta così umana con le necessità di un marchio.

«In realtà non lo so. Secondo me è una sfida molto divertente, forse più divertente di fare una fanzine sulla serie tv che ti piace. Qui entrano in ballo molte delle cose che abbiamo detto, certo bisogna capire il progetto alla base e con una “zine” di brand cosa vuoi comunicare, quali contenuti immagini. Se bisogna essere più vicini all’house organ è chiaro che la sfida si fa ardua, se invece si vuole creare rumore intorno al brand allora banalmente, ad esempio, si mette la fotocopiatrice per strada e poi si lavora sul risultato finale. Ovviamente dipende da che tipo di obiettivo ci si pone.

Se i contenuti possono essere veramente liberi, con un approccio fanzinaro, allora è un bel progetto. Io mi ci divertirei molto. Questo perché ti porta a una sfida differente, molto più interessante, riuscire a mantenere quell’approccio di cui parlavamo ma in un ambito in cui quella libertà e quella visceralità solitamente sono meno presenti. Non te le aspetti.

Però non lo escluderei, ci siamo detti che una fanzine non ha regole quindi può tranquillamente essere inzuppata di concetti legati al brand».

L’Ai ormai è ovunque. Catalizza fascinazioni e alimenta paure, solleva dubbi e offre opportunità. Noi di Bea stiamo pian piano imparando a utilizzarla, consapevoli che può essere un validissimo aiuto ma che il potere evocativo di una storia dipenderà sempre e comunque dalla creatività umana.

Noi, le storie e l’Ai generativa. Un aiuto, ma la creatività rimarrà degli uomini

L’Ai ormai è ovunque. Catalizza fascinazioni e alimenta paure, solleva dubbi e offre opportunità. Noi di Bea stiamo pian piano imparando a utilizzarla, consapevoli che può essere un validissimo aiuto ma che il potere evocativo di una storia dipenderà sempre e comunque dalla creatività umana

«Ma perché non scriviamo un articolo sul rapporto tra l’intelligenza artificiale generativa e le storie? In fondo, è ormai parte integrante di quello che facciamo, no? Non possiamo ignorare il progresso tecnico e le potenzialità di un mezzo che potrebbe cambiare radicalmente ciò che facciamo». «Proviamoci, anche a costo di non essere i più originali, ma riflettiamo su noi stessi e il nostro rapporto con la nuova tecnologia». 

In Bea ci confrontiamo quotidianamente sui temi e le storie che riguardano il nostro lavoro, è un’esigenza, una necessità, è il percorso che ci porta a essere quello che siamo e a fare il nostro lavoro guardando all’evolvere delle cose. Per questo un tema come quello dell’Ai (perché si chiama Ai, almeno su questo non vogliamo sentire ragioni), delicato e complesso andava indagato perché, in fondo, «c’è moltissimo da dire» anche se quasi tutto è stato già detto, e il pericolo di ridondanza è dietro l’angolo.

Tra i tanti dubbi e perplessità che gravitano attorno al tema dell’intelligenza artificiale, c’è n’è uno che secondo noi non ha motivo di esistere. Facciamo un passo indietro. È il 1956, siamo all'Università di Dartmouth, nel New Hampshire. Durante un convegno, l’informatico statunitense John McCarthy conia il termine “artificial intelligence", segnando la nascita della disciplina. Nessuno ha mai pensato di invertire le lettere di pc per virare verso il “calcolatore personale”, o ha adottato l’acronimo “rim” («ragnatela intorno al mondo») in luogo dell'anglosassone “www” («world wide web») come prime tre lettere dell’indirizzo del proprio sito web. In un tempo in cui gli anglicismi tendono sempre più a dominare il nostro quotidiano nella quasi indifferenza generale, non ci sembra proprio il caso di invocare qualche forma di sovranismo linguistico per un’espressione che è inglese per natura.

Tutti parlano di intelligenza artificiale, quasi tutti vogliono utilizzarla, molti fanno credere di aver già capito tutto: dei prompt, dei bias, delle implicazioni etiche, del fatto che «guarda, te lo dico oggi, sicuro entro 10 anni ci toglierà il lavoro». In ogni caso, la realtà è che con una tecnologia dotata di un tale portato rivoluzionario, nessuno può avere certezze sul reale impatto e sugli eventuali limiti di utilizzo. Non lo sa la politica, che a fatica sta cercando di definirne i contorni legislativi, non lo sa la scienza, di certo non lo può sapere la comunicazione.

A noi, ad esempio, piace ammettere di non aver capito esattamente tutto. Anzi. Certo, con gli algoritmi di Ai generativa ci stiamo pian piano prendendo confidenza, li sperimentiamo, ci giochiamo come si fa con il nuovo, bellissimo, cane dei vicini, entusiasti ma con quel minimo di distanza perché «è sempre un cane, non lo sai mica come reagisce». Negli ultimi tempi possiamo dire di aver integrato gli algoritmi di intelligenza artificiale nel nostro flusso di lavoro. Ci rivolgiamo ad essi per mettere alla prova un progetto, per creare delle basi di immagini e contenuti testuali da sviluppare. In alcuni casi abbiamo creato dei “super esperti di identità aziendali”, in grado di restituire cultura, storia, valori di un brand,per poi impostarci sopra una narrazione. Abbiamo capito che, per ottenere dei risultati, gli algoritmi vanno accuditi come dei bambini, occorre dedicarci ogni giorno tempo ed energie così da renderli efficaci suggeritori. Li formiamo.

Insomma, sentiamo che ogni giorno stiamo imparando qualcosa in più. Ma la strada è ancora lunga, quindi abbiamo provato a fermarci un attimo e provare a ragionare su quanto fatto fin qui e su quanto ci potrebbe riservare il futuro.

Per farci guidare nella scoperta del rapporto tra Ai generativa e narrazione, abbiamo deciso di disturbare tutta la squadra di Bea, gente che del racconto di storie ne fa un lavoro. «Se un cliente vi chiedesse di creare un contenuto usando interamente l’Ai, cosa pensereste?». In linea generale, l’idea su cui sembrano concordare tutti è che possa essere una grande opportunità per migliorare il processo creativo. Un “collega” a cui chiedere verifiche, conferme, input…per stimolare l’idea o aggiungere un qualcosa in più a un contenuto in fase di definizione. «Più che far scrivere una storia all'Ai, le chiederei di darmi qualche suggerimento su possibili personaggi, ambientazioni, ecc…», «è interessante dialogare con questi strumenti per far emergere qualcosa di inedito e, soprattutto, di valore a livello di design», sono alcune delle risposte.

Allo stesso tempo, tra i corridoi, non mancano i dubbi. C’è chi crede che sia difficile ottenere un qualcosa di nuovo, perché «l'Ai tende a generare cose già viste e solo combinate tra loro, spesso lontane da ciò che si vuole realmente», chi invece si domanda filosoficamente «siamo sicuri che la produttività infinita sia l’obiettivo da perseguire?» o «come  può essere programmata prendendo solo il buono dall’essere umano che la istruisce se noi per primi siamo un’alternanza tra bene e male, in continua tensione tra loro?». A questo si unisce il timore di un uso manieristico del mezzo, utile solo a «sentirsi i primi a sperimentare, senza una reale opportunità operativa». Per non parlare delle implicazioni etiche, sulla privacy, sulla tutela del diritto d’autore.  Soprattutto quest’ultimo è uno dei temi più critici quando si parla di Ai generativa, dal momento che la macchina ci restituisce spunti, contenuti, informazioni sulla base di quanto apprende da opere prodotte da terzi, che in cambio non ricevono alcun compenso economico o di visibilità. Quindi, nel momento in cui si crea un contenuto bisogna tenere in considerazione che “l'idea creativa” alla base non è originale, bensì frutto del centrifugato di un numero indefinito di idee di artisti visuali, scrittori, musicisti ignari che il loro lavoro venga utilizzato per istruire algoritmi. I recenti casi giudiziari di Getty Images contro Stability AI e del New York Times contro Open AI sono solo due tra i più famosi. In ogni caso il tema è complesso, come dimostra ad esempio la vicenda del filosofo e artista digitale Francesco D’Isa e della sua graphic novel Sunyata, interamente illustrata tramite Ai e vittima di una (esagerata?) ondata di critiche proprio per questioni relative al diritto d'autore e ai dataset utilizzati.

Domande, riflessioni, dubbi “umani troppo umani”, alcuni dei quali, da bravi giornalisti, siamo andati a sottoporre direttamente alla fonte. Ecco il risultato:

«Ciao, cosa ne pensi riguardo al tema del copyright dell’intelligenza artificiale generativa e, in particolare, del fatto che per generare storie e/o immagini quest’ultima utilizzi materiale prodotto da altri?». ChatGPT, come spesso gli accade, tende a fare propria l’antica arte del cerchiobottismo: «Anche le opere derivate sono generate da algoritmi, è importante riconoscere la fonte del materiale utilizzato. In alcuni casi, tuttavia, l'uso di materiale protetto da copyright può essere giustificato sotto la dottrina del "fair use" (uso corretto), che consente l'uso limitato di opere protette per scopi come critica, commento, insegnamento e ricerca».

Questa “intervista” diventa invece più interessante e significativa per quanto riguarda il rapporto tra le storie e l’intelligenza artificiale generativa quando gli rivolgiamo la seconda domanda, quasi esistenziale: «E invece, come possiamo istruirti a fare del bene se noi stessi siamo composti di una natura ambivalente?». Visto il tema meramente filosofico, eravamo pronti a una non risposta, ma ChatGPT ci sorprende, e ribatte prontamente con dieci argomentazioni che per larga parte vi risparmiamo. In particolare, il passaggio maggiormente degno di nota è il seguente: «È essenziale definire chiaramente cosa significhi "fare del bene" in contesti specifici. Le definizioni etiche devono essere tradotte in regole e obiettivi chiari che l'Ai può comprendere e seguire».

In sostanza ci ricorda di essere nient’altro che un prodotto dell’azione umana, che agisce in base a delle scelte precise fatte da noi, e delle quali - come in qualsiasi contingenza personale e professionale che la vita ci presenta - sta a noi assumercene le responsabilità.

Un’assunzione di responsabilità con cui chi, come noi, racconta storie, si confronta quotidianamente. Come recita un passaggio del libro “Riscoprire il silenzio. Arte, musica, poesia, natura fra ascolto e comunicazione” di Nicoletta Polla-Mattiot - scelto come traccia della prova di italiano dei recenti esami di maturità - «concentrarsi sul silenzio significa, in primo luogo, mettere l’attenzione sulla discrezionalità del parlare. Chi sceglie di usare delle parole fa un atto volontario e si assume dunque tutta la responsabilità del rompere il silenzio. Qualsiasi professionista della comunicazione studia quando è il momento opportuno per spingersi nell’agone verbale: la scelta di «smettere di tacere» è un atto rituale di riconoscimento dell’altro». Non vi è motivo, dunque, per cui tale assunzione di responsabilità non debba valere anche in riferimento all’intelligenza artificiale. E noi siamo pronti ad abbracciarla, consapevoli che le idee creative e fuori dagli schemi sono e resteranno un patrimonio prettamente umano.

Da cosa deriva la fascinazione di un under 40 per le tribune elettorali primo repubblicane e programmi come Mixer? Dall’autorevolezza e dall’ars oratoria dei protagonisti, dai botta e risposta, dalle domande puntuali e dirette. Merci oggi sempre più rare, che un comunicatore della nuova generazione dovrebbe tenere a mente.

Datevi una registrata. Le lezioni della comunicazione della Prima Repubblica agli under 40

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Sono da poco trascorse le celebrazioni per il quarantennale della morte di Enrico Berlinguer, storico segretario del Partito Comunista Italiano. Colui che, dal 1972 al 1984, ha condotto il Pci in una nuova dimensione politico - culturale, sfiorando la prospettiva di governo con la Democrazia Cristiana (il celebre “Compromesso Storico” teorizzato dallo stesso Berlinguer) e al massimo risultato elettorale della sua storia (il 34.4% nel 1976).


È in questo contesto che ho riscoperto, grazie a Raiplay, una sua storica intervista del 1983 al programma televisivo “Mixer”, condotto da Giovanni Minoli e in onda su Rai 2. Un breve inciso lo merita proprio la trasmissione: in quegli anni “Mixer” è stato un format rivoluzionario, basato su un faccia a faccia incalzante ed estremamente diretto tra il conduttore e l’ospite. Rompeva lo schema ufficiale, formale e un po’ pomposo, tipico delle tribune elettorali e dei programmi politici in genere che la Rai proponeva fino a quel momento: fece scandalo, quando, nel 1978, Marco Pannella ed Emma Bonino, usarono lo spazio a loro disposizione in una tribuna politica, stando in silenzio, imbavagliati per mezz'ora, in protesta contro l’informazione di allora. Gesto tipico della cultura politica radicale, certo, ma che dà il senso dell’insoddisfazione rispetto ad un modo di informare, che iniziava a essere considerato vetusto. Come dimenticare il celebre j’accuse di Franco Battiato che in “Bandiera Bianca” del 1981, definisce “demenziali” i programmi con tribune elettorali (grazie Franco per evitarci la sempre latente tentazione del “si stava meglio quando si stava peggio”).

Bene, da quella famosa intervista di Berlinguer sopracitata, insiema ad altre due interviste, sempre a Mixer, sempre in quello stesso periodo, a Bettino Craxi (segretario del Partito Socialista Italiano dal 1976 al 1993, nonché presidente del Consiglio dal 1983 al 1987) e Giorgio Almirante (storico segretario del Movimento Sociale italiano), emerge un linguaggio, un’autorevolezza, una gravitas, tipici della Prima Repubblica, che da tangentopoli in poi, sono via via scemati (al di là delle zone d'ombra che fanno parte del vissuto politico soprattutto degli ultimi due).

Se avete meno di quarant’anni (come chi vi scrive), riguardare queste interviste non è semplicemente un’operazione nostalgia, ma un'interessantissima analisi socio-antropologica dell’Italia che fu. Colpisce la proprietà di linguaggio, la calma, la sicurezza (quasi ostentata) con cui si proponevano le argomentazioni.

Pur con le ovvie differenze di stile che appartengono a tre caratteri diversi: la timidezza tenera ma fiera di Berlinguer, l’assertività quasi arrogante di Craxi e la solennità provocatoria di Almirante. Ma soprattutto colpisce un dato che sembrerebbe in controtendenza rispetto allo stile comunicativo di allora: tutti e tre i nostri protagonisti politici, seppur imbevuti di quella cultura politica primo repubblicana caratterizzata anche dalla forza dell’ars oratoria, dall’utilizzo di quello che noi oggi chiameremmo linguaggio “politichese” e dall’uso barocco della retorica (famoso in questo senso il record di Almirante, autore di un discorso monstre in Parlamento, di quasi 10 ore consecutive), sembravano perfettamente a loro agio in quel contesto fatto di botta e risposta. A domande precise rispondevano con risposte precise, veloci, dirette, circostanziate. Dritti al punto. D’altronde, come tre saggi contemporanei ci hanno ormai spiegato, si sa: “Il dialogo è fatto di botta e risposta”. 

Alzi la mano chi, guardando oggi un qualunque talk show politico, anche in occasione dell’ultima campagna elettorale per le elezioni europee, è mai riuscito a sentire un intervento dell’ospite politico di turno senza che egli fosse interrotto dal presentatore. Lascio a voi decidere se a causa della ridondanza politica o giornalistica.

Allora sapevano, insomma, adattare il proprio registro comunicativo al mezzo utilizzato: in Parlamento e nelle sedi ufficiali si comunica in un modo, in televisione, in quella televisione che iniziava a rivolgersi a una platea che chiedeva meno distanza tra la realtà e la politica, in un altro, più diretto.

Trend, questo, confermato e probabilmente superato dalla “discesa in campo” di Silvio Berlusconi nel 1994, che diede inizio alla Seconda Repubblica. Da allora, nulla sarebbe stato più come prima: già a partire dal termine di ispirazione calcistica con il quale l’ex premier ha comunicato il suo ingresso in politica, si è reso evidente l’intento di semplificare e disintermediare la narrazione politica (emblematico in questo senso il discorso con il quale annunciò la discesa in campo, tenuto a casa sua e trasmesso a reti unificate nei canali Mediaset, gli stessi canali che trasmettevano programmi ormai entrati nella quotidianità degli italiani).

Questa volta, però, non tutti sono stati in grado di adattarsi al cambiamento: è il caso del primo grande dibattito “all’americana” della nostra storia politica, avvenuto tra Berlusconi e Achille Occhetto (allora segretario del Partito democratico della Sinistra e capo della coalizione di centrosinistra) e trasmesso proprio sulle reti Mediaset. In merito a quest’ultimo fu lo stesso Occhetto ad ammettere di aver sostanzialmente perso perché  incapace di cambiare il registro comunicativo, adattandolo a un contesto ormai completamente nuovo. Berlusconi appariva come l’homo novus, di successo, affabile, simpatico e diretto. Occhetto troppo ancorato ad un tipo di linguaggio logoro, superato, grigio come il colore della giacca che portava. A riguardarlo oggi, disse molto in quel dibattito, ma sembrava non dicesse niente come il D’Alema di morettiana memoria.

Eccola l’importanza della comunicazione:

sapersi fare ascoltare quando si ha qualcosa da dire.

Immateriale, dinamica e diffusa. Sono le tre caratteristiche fondamentali della cultura aziendale, la crasi tra identità di brand e valori dei dipendenti. Oggi posizionarsi non basta più, occorre trasmettere all’interno e all’esterno ideali autentici e condivisi da tutte le componenti dell’azienda. E le storie sono lo strumento migliore.

Senza storie non c’è cultura, neanche quella aziendale. Come raccontarle?

Immateriale, dinamica e diffusa. Sono le tre caratteristiche fondamentali della cultura aziendale, la crasi tra identità di brand e valori dei dipendenti. Oggi posizionarsi non basta più, occorre trasmettere all’interno e all’esterno ideali autentici e condivisi da tutte le componenti dell’azienda. E le storie sono lo strumento migliore

L’elisir di successo per un brand nel mondo di oggi? Un equilibrio tra due diverse identità. Fermi. Questo articolo non vuole essere un’agiografia di Norman Bates di Psycho, o un invito per le aziende a lanciarsi nel business dei disturbi dissociativi. Quello che vogliamo dire è che per un brand la sfida maggiore per cavalcare il cambiamento è raggiungere un punto di equilibrio tra l’identità del marchio e quella dei suoi dipendenti. Uno zenit identitario che risponde al nome di cultura aziendale. È attraverso la cultura aziendale che stimoliamo l’intraprendenza individuale, che ci differenziamo dagli altri; attraverso la cultura aziendale proponiamo una visione del mondo nella quale le persone, prima dentro e poi fuori, si potrebbero riconoscere.

Un processo che travalica la classica definizione di un purpose ben definito. Quest’ultimo rimane senza dubbio una bussola per orientarsi nel complesso mondo del lavoro contemporaneo, soprattutto per le nuove generazioni. Ma, in un contesto così variegato, tra FOMO comunicative e nuove esigenze professionali e di significato, non basta creare posizionamenti sempre nuovi nel tentativo di intercettare ciò che i talenti e i dipendenti potrebbero desiderare. Insomma, enunciare il purpose forse non è più modo migliore per fidelizzare i dipendenti e nell’ottica dell’employer branding.

La sfida oggi riguarda la creazione di un solido senso di appartenenza tra azienda e dipendente, capace di generare un autentico entusiasmo ogni mattina quando si varca la soglia dell'ufficio, che di riflesso raggiunge l’esterno dell’azienda. Anche la leadership si trova di fronte a un cambiamento che richiede un nuovo stile, più inclusivo e ampio: un leader non è tale solo per le competenze professionali necessarie a guidare il lavoro quotidiano delle persone, ma sempre più per la capacità di ispirare e plasmare una visione collettiva del lavoro e quindi - alla fine - un’idea di società. 

All'interno della strategia di un’organizzazione, la cultura aziendale ricopre oggi un ruolo cruciale perché rappresenta il punto di equilibrio tra l'identità del marchio e quella dei dipendenti, indispensabile per stimolare l'intraprendenza individuale e fornire sostegno ai lavoratori; in molti casi la cultura è uno dei tratti differenzianti anche all’esterno, al pari degli unique selling point o degli elementi operativi con cui un’azienda si presenta sul mercato. 

Il suo ruolo cruciale la posiziona in un self reinforcing loop, un circolo virtuoso che lega le performance di business, il valore della reputazione e l’engagement; ogni elemento cresce al progredire degli altri, ma allo stesso tempo sostiene l’intera organizzazione nel reagire a eventuali “crisi”. 

I dipendenti sono l’elemento fondamentale da coinvolgere e valorizzare, sostenendo questo processo con scelte aziendali trasparenti, chiarezza della mission aziendale e un costante ascolto delle persone. Con queste leve si lavora su soddisfazione ed equilibrio lavorativo in un crescente senso di appartenenza.

La cultura aziendale presenta tre tratti fondamentali: è immateriale, in continua evoluzione e diffusa nell'intera struttura organizzativa.

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«La cultura aziendale è credibile solo se ha a che fare con la tua immagine pubblica e con la battuta scambiata alla macchinetta del caffè»

È immateriale poiché ogni organizzazione possiede una cultura unica, espressa attraverso varie modalità: simboli, abbigliamento, spazi fisici, policy interne... Ma anche metafore, linguaggio e storytelling. Gli elementi cruciali della cultura sono invisibili, come le regole non scritte, le credenze e i comportamenti.

La sua dinamicità dipende dallo stretto legame con fattori umani - come ad esempio le scelte del leader - e di contesto, ovvero gli eventi interni ed esterni all'azienda: crisi aziendali, avanzamenti tecnologici, cambiamenti nei fenomeni sociali e tutto ciò che influisce sulle aspettative e le preferenze delle persone.

Infine, è diffusa perché le credenze, i valori e le norme che costituiscono la cultura si manifestano attraverso comportamenti diffusi in tutta l'organizzazione; mentre i dirigenti possono definire una direzione, è necessario che l'adozione libera da parte di tutti regali a tali elementi quella sistematicità che è il presupposto di un’autentica cultura aziendale. 

Dati questi tre elementi, dal punto di vista della comunicazione si può dedurre qualche insight per la costruzione di strumenti capaci di incidere nella vita dei dipendenti e dell’azienda. Insomma, ci indicano un metodo.

L'immaterialità assegna allo storytelling il grande compito di dare visibilità  agli elementi cruciali attraverso un racconto; la dinamicità permette una costante innovazione delle modalità, degli strumenti e dei linguaggi, pur mantenendo salda l'essenza culturale che origina la narrazione; la natura diffusa richiede infine di costruire e raccontare storie altamente coinvolgenti, anziché proclamare valori distanti dal vissuto quotidiano.

Perché dovremmo usare le storie per raccontare e costruire la cultura aziendale? 

La cultura aziendale si manifesta anche attraverso lo storytelling: l'arte di raccontare storie coinvolgenti permette alle persone di comprendere e memorizzare i messaggi che desideriamo trasmettere. Di questo ne beneficia l'intera struttura aziendale, non solo i reparti marketing o comunicazione.

Lo storytelling ha un notevole potenziale di connessione e ispirazione: come scrisse l'antropologa Mary Catherine Bateson, «la nostra specie pensa in metafore e impara attraverso le storie». Questo potenziale può essere sfruttato ad esempio quando un'azienda affronta grandi cambiamenti: le storie non solo aiutano a spiegare la necessità di cambiare, ma anche a definire il futuro, attenuando così le paure e le critiche.

Le storie rappresentano uno strumento utilizzato da molti leader per sostenere la strategia aziendale. Questo coinvolge non solo la narrazione dei valori centrali desiderati o dei cambiamenti nelle politiche del personale. Una volta diffuse all'interno dell'azienda, queste storie diventano elementi memorabili che guidano le azioni operative necessarie per attuare tali cambiamenti. Le storie sono in grado di creare un legame emotivo tra i membri dell'organizzazione e i valori aziendali. Al loro interno hanno inoltre una componente di “memorabilità” più elevata rispetto a dati ed eventi.

Le storie di trasformazione possono mostrare il percorso da seguire e ispirare fiducia nel processo di cambiamento. Condividere storie personali o di gruppo può aiutare i membri del team a conoscersi meglio, a creare fiducia reciproca e a lavorare insieme in modo più efficace. Utilizzando le storie in modo efficace, le aziende possono creare un ambiente di lavoro più coeso, coinvolgente e motivante.

«La nostra specie pensa in metafore e impara attraverso le storie»

E come si possono costruire queste storie? 

Esiste la necessità di storie autentiche, che siano profonde e rispecchino i valori e le convinzioni radicate nell'organizzazione senza ricorrere a elementi artificiosi. Narrazioni sincere e trasparenti, capaci di suscitare una risposta emotiva che spinga le persone a riflettere, agire e cambiare. Queste storie devono essere costruttive, offrendo un esempio di impegno personale al quale chiunque possa identificarsi, incoraggiando ogni individuo a contribuire attivamente al lavoro con un senso di responsabilità e libertà personale, permettendo a ciascuno di apportare il proprio contributo in modo significativo. Quando le persone sono coinvolte in una storia, tendono a ricordarla più a lungo e con maggiore chiarezza; questo rende più efficace la trasmissione di informazioni chiave e di insegnamenti all'interno dell'azienda. Inoltre, devono essere memorabili, sia nel contenuto che nella forma di narrazione. Lo storytelling serve per creare narrazioni significative, che collegano la routine lavorativa ai principi fondamentali della cultura aziendale e al contesto in cui le persone si trovano, sia all'interno che all'esterno dell'ambiente professionale.

Le aziende hanno l'opportunità unica di adottare un approccio proattivo coinvolgendo gli stakeholder nella creazione di contenuti e storie aziendali, promuovendo così la divulgazione dei valori culturali attraverso prospettive uniche e, di conseguenza, stimolando un maggiore coinvolgimento.

Alcune tra le aziende più famose al mondo hanno fatto della cultura aziendale il loro tratto distintivo principale. E, guarda caso, possiamo raccontarlo attraverso delle storie.

Il primo negozio di Starbucks, al Pike Place Market di Seattle, vendeva caffè sfuso, come qualsiasi altro negozio in quell’ambito. E andava tutto bene. Poi, nel 1983 Howard Schultz (presidente e amministratore delegato di Starbucks) fece un viaggio in Italia e rimase affascinato dall'esperienza del caffè che si sperimentava nei bar italiani. Dopo qualche anno ha trasformato l'azienda in un luogo dove le persone potessero sentirsi parte di una comunità, ispirandosi alle caffetterie del nostro Paese. Questo cambiamento ha portato alla crescita di Starbucks e ha influenzato profondamente il suo modello di business che, partendo da una prospettiva che vedeva il cliente al centro, ha applicato questo principio anche con i dipendenti. Un modello che ha definito la cultura aziendale di Starbucks, riassumibile così: attenzione ai dipendenti, calore ed appartenenza, trasparenza e responsabilità in ogni aspetto dell’azienda. 

Nell'aprile del 2016, un dipendente di un negozio di Starbucks ha chiesto a due uomini afroamericani di lasciare il locale perché non avevano non avevano fatto acquisti. Il loro rifiuto ha spinto il barista a chiamare la polizia di Philadelphia contestando loro la violazione di proprietà. Un video virale e diverse proteste in diverse sedi di Starbucks. Così è arrivata la risposta dell’azienda. Quale? Un piano d'azione per i dipendenti, i clienti e la comunità, messo a terra tramite la chiusura di 8mila locali per una giornata al fine di condurre una sessione di formazione per 175mila dipendenti, per sensibilizzarli contro il pregiudizio razziale. A seguito di ciò, viene anche eliminata la policy sulla consumazione per l’accesso ai servizi.

Perché? Perché culturalmente Starbucks si riconosce in un forte senso di appartenenza e comunicazione chiara, soddisfando i bisogni psicologici dei suoi membri, che invita ad impegnarsi attivamente all’interno della società. Questo rende la sua risposta (più) credibile.

Reed Hastings, dopo una prima e non felice esperienza come CEO di PureSoftware, nel 1997 fondò un'azienda con una cultura aziendale più trasparente, orientata al risultato e meno complessa. Grazie alla promozione della condivisione di obiettivi aziendali comuni, Netflix è riuscita negli anni a reclutare i migliori talenti in modo dinamico e ha incoraggiato una cultura di sperimentazione e apprendimento, dove i fallimenti sono visti come opportunità di crescita. Tuttavia, in Netflix si cerca sempre di mantenere standard elevati, e quindi spesso si separa dai dipendenti che non soddisfano le aspettative, pur incoraggiandoli a utilizzare l'esperienza acquisita per opportunità future.

Nell'ambiente operativo di Netflix non ci sono rigidità gerarchiche e si incoraggia la sperimentazione e il feedback tra colleghi, che sostituisce i tradizionali momenti di valutazione delle performance. L'azienda ha sempre adattato la sua cultura aziendale alle diverse usanze e attitudini globali, comprendendo le sfumature culturali e adattando l'approccio aziendale per garantire l'allineamento e la collaborazione internazionale. Un'iniziativa chiave di Netflix è l'incoraggiamento della pluralismo e della rappresentazione di genere, etnia e appartenenza a minoranze o religioni all'interno dell'azienda, consentendo alle persone di esprimersi e sentirsi incluse, specialmente quelle che appartengono a più gruppi diversi. Netflix offre una piattaforma dedicata alla cultura aziendale e ai benefici per i dipendenti, con sezioni sulle politiche salariali, il supporto alla famiglia e la crescita professionale. Il podcast "WeAreNetflix" permette ai dipendenti di condividere le loro esperienze lavorative; iI blog, invece, affronta temi come la vita familiare e la salute mentale. La sezione "vita aziendale" include contenuti sull'inclusione, l'ingegneria e l'animazione di Netflix.

General Electric: parola d'ordine, flessibilità

Nel 1892 , dalla fusione di Thomson-Houston Electric Company (di John Pierpont Morgan) con la Edison Electric Light Company (di Thomas Edison) nacque General Electric. In 132 anni di storia la GE ha esplorato numerosi settori di produzione: dalla semplice illuminazione agli elettrodomestici, motori di aerei, navi, reattori nucleari, armi e software sanitari. Nonostante la recente suddivisione in tre pilastri separati (GE Aerospace, GE Vernova, GE Healthcare) la cultura organizzativa di General Electric Company rimane la stessa della sua tradizione: si contraddistingue per la sua flessibilità, la prospettiva cliente-centrica e capacità di adattarsi alle mutevoli esigenze del mercato. L’ambiente dinamico favorisce l'efficienza e la reattività alle opportunità di business; inoltre, apprendimento ed empowerment dei dipendenti sono esortati all’interno di GE per favorire la fidelizzazione e il senso di appartenenza ad una grande azienda. La flessibilità culturale è stata cruciale per affrontare la crisi derivante da pratiche finanziarie rischiose del braccio finanziario dell'azienda, GE Capital, quando con la crisi finanziaria del 2008 mise a rischio la stabilità del marchio e delle sue risorse. La risposta della GE includeva cambiamenti di leadership, ristrutturazione di GE Capital, trasparenza e riaffermazione dei valori fondamentali, concentrandosi sull'innovazione. Queste azioni hanno contribuito a stabilizzare la struttura aziendale e a ripristinare la reputazione dell'azienda, dimostrando l'importanza di una cultura aziendale resiliente e orientata ai valori nel gestire e superare le crisi.

Senza storie non c’è cultura, neanche quella aziendale. 

Fino a qualche anno fa i siti web sembravano destinati a un declino inesorabile, con i social che rubavano loro pubblico e attenzioni. Ma oggi questa tendenza sembra cambiare, con le piattaforme che perdono centralità e le homepage di nuovo approdo sicuro per gli utenti. È la rivincita degli owned media.

Hanno ammazzato le homepage, le homepage sono vive

Fino a qualche anno fa i siti web sembravano destinati a un declino inesorabile, con i social che rubavano loro pubblico e attenzioni. Ma oggi questa tendenza sembra cambiare, con le piattaforme che perdono centralità e le homepage di nuovo approdo sicuro per gli utenti. È la rivincita degli owned media

Se il mondo fosse un luogo meno avvezzo ai cambiamenti e alle contraddizioni, oggi staremmo festeggiando il decennale della morte delle homepage dei siti web. “What the Death of Homepages means for the future of news”, sentenziava il “The Atlantic” in un articolo del maggio 2014,  più caute ma sulla stessa lunghezza d’onda erano altre testate, come “Forbes” e “Columbia Journalism Review”. A celebrare la veglia funebre erano quanti - sull’onda di una fideistica adesione ai social network -  avevano intravisto in questi ultimi il futuro della comunicazione online.

Le basi a supporto di una tale previsione, d’altronde, c’erano tutte. Buzzfeed News in quel periodo rilevava come, nel biennio antecedente, il traffico della homepage del New York Times fosse calato del 50%, con circa 80 milioni di visitatori in meno.

Poi qualcosa è cambiato. Il mondo è cambiato. Per qualche ragione l’età dell’oro dei social sembra essere entrata nella sua fase crepuscolare, tra dati personali rubati utilizzati in modo creativo (l’immagine di Zuckerberg che al Congresso degli Stati Uniti chiede scusa per lo scandalo di Cambridge Analytica è molto rappresentativa in tal senso), cambi di proprietà gestiti in modo creativo (su cui forse è meglio stendere una X pietosa), e continue minacce di messe al bando.  Per non parlare dell’avanzata dell’intelligenza artificiale, che ha scalato la classifica delle fascinazioni dei comunicatori in giro per il mondo. 

Ecco allora che quel funerale che si celebrava anni fa ora appare privato delle sue protagoniste. Le homepage si stanno prendendo la loro rivincita. Un articolo del “The New Yorker” pubblicato qualche settimana fa analizza il fenomeno, facendo notare come, da semplici bacheche su cui capitare di sfuggita, magari a margine di una lettura consigliata dagli algoritmi social, ora le homepage stiano tornando a rappresentare il punto di partenza, l’approdo sicuro per quanti navigano alla ricerca di informazioni, storie, opinioni. Prima i contenuti circolavano come Url individuali, fluttuando nell'etere dei feed dei social media, svincolati dalle testate che ad essi avevano dato vita. Negli ultimi tempi sembra stiano tornando alla base, soprattutto gli articoli testuali. Per questi ultimi la vita sulle piattaforme si è fatta particolarmente dura, costretti a farsi largo in una giungla di disinformazione e tra le mire predatorie dei video brevi, che ormai hanno cannibalizzato la scena social, lasciando poco spazio ai competitor.
Alcuni cambiamenti recenti non fanno altro che accelerare questo trend. Oltre ad aver rallentato l’apertura dei link a siti di informazione non particolarmente graditi, X ha iniziato a rimuovere i titoli degli articoli condivisi sulla piattaforma, scoraggiando ulteriormente l’apertura delle notizie. Facebook non è stato da meno, istruendo i propri algoritmi a dare meno priorità alle news. E gli effetti si sono fatti sentire.

Stando a quanto riportato nel Digital News Report 2023 del Reuters Institute for the Study of Journalism, il traffico aggregato da Facebook verso i portali di notizie e media è diminuito del 48% nell’anno solare, stesso destino per quello da X (-27%) e Instagram (-10%). Un segnale che è stato colto dagli editori, che si professano pronti a un’inversione di rotta, con il 63% di essi che si dice preoccupato dal crollo del traffico social. Come racconta il decano del giornalismo digitale statunitense Ben Smith, nel presentare al Corriere della Sera il suo nuovo libro “Traffic” (che analizza proprio le trasformazioni dell’informazione online nel nuovo millennio) «prima c’era un matrimonio tra social network e notizie, ora è un divorzio».

Un’esigenza che, tuttavia, secondo Smith, può e deve trasformarsi in un’opportunità: quella di concentrare i propri sforzi sui canali di comunicazione proprietari, su cui si ha un maggior controllo. Sempre secondo quanto raccolto nel Digital News Report, il 77% degli editori spiega che in futuro vorrebbe focalizzare le proprie risorse sugli owned media, dove è possibile creare legami diretti con il proprio pubblico, quali siti web, newsletter, app e podcast.

Un segnale che anche i brand devono cogliere. La domanda di contenuti torna a bussare alla porta delle homepage, un luogo sicuro, su cui il potere è totale: sono io a scegliere l’aspetto, sono io a scegliere a cosa dare più visibilità e in che momento, sono io a raccogliere e gestire i dati sul mio pubblico (elemento questo sempre più determinante, anche in considerazione dello stop ai cookie di terze parti che Google ha annunciato entro i primi mesi del 2025). Un cambio di paradigma che, tra l’altro, permetterebbe alle aziende di dipendere meno dalle piattaforme social e dagli umori dei loro proprietari.

Nel mondo c’è chi ha già abbracciato questa strada, ottenendo ottimi risultati.

L’articolo del The New Yorker racconta l’esperienza del sito “The Verge”, portale del gruppo Vox Media che si occupa di tecnologia e innovazione. Nel 2022 ha lanciato una nuova versione della propria homepage, dinamica, che immerge il lettore in un flusso di notizie, strizzando l’occhio all’estetica di un feed social.

Questa svolta, avvolta da una generale diffidenza iniziale, si è rivelata fin da subito una mossa vincente. L’azienda racconta che nel primo anno di vita della nuova identità, il numero di “utenti fedeli” (quelli che in un mese aprono almeno 5 sessioni sul sito) è cresciuto del 47%, consolidando The Verge la testata più visitata di tutta la galassia Vox Media.  Numero, quest’ultimo, di particolare importanza. Le tendenze in atto nel web sembrano infatti suggerire che si stia entrando in un’era dove a fare la differenza sarà più la qualità che la quantità. La sfida sarà quella di guadagnare la fiducia  dell’utente, più che intercettarne lo sguardo. Fare in modo che sia quello a tornare da noi cinque volte, piuttosto che trovarne cinque diversi che ci vengano a trovare una volta ciascuno. E nulla come il caro vecchio sito web ci può dare una mano in questa missione. Sì, le homepage sono vive.

Tra numeri bassi ed eloquenti bestseller, il libro sembra aver perso il ruolo di custode delle storie, soprattutto nel nostro Paese. Queste sono approdate su altri spazi e mezzi, come podcast e serie tv. Il messaggio è chiaro: il nostro bisogno di storie non muore, ma si rigenera in forme diverse.

Libri o non libri, la nostra sete di storie continuerà a esistere

Tra numeri bassi ed eloquenti bestseller, il libro sembra aver perso il ruolo di custode delle storie, soprattutto nel nostro Paese. Queste sono approdate su altri spazi e mezzi, come podcast e serie tv. Il messaggio è chiaro: la nostra sete di storie non muore, ma si rigenera in forme diverse

Secondo l’ultimo rapporto annuale dell’Istituto nazionale di statistica (dati 2022), la percentuale di italiani dai sei anni in su che hanno letto almeno un libro nell’ultimo anno, e non per ragioni strettamente scolastiche o lavorative, è pari al 39,3% della popolazione. Una diminuzione del numero di lettori rispetto al 2010 dove il dato si assestava al 46,8 %.

Ribaltando il punto di vista, provando a leggere la statistica presa in esame, se è vero che soltanto il 39,3% degli italiani legge, è altrettanto vero che ben il 60,7% degli italiani non ha letto alcun libro nel 2022, se non per questioni professionali o per forzati motivi di studio. Il profilo dell’anima di questa ricerca si appalesa chiarissimo: in Italia si fatica a leggere nel tempo libero.

Un nuovo modo di appassionarsi alle storie

Il dato non deve però trarre in inganno. La domanda da porci non è dunque «perché non leggiamo più?» (posta la contestuale veridicità dei dati letti sopra), ma forse, piuttosto: «E se avessimo soltanto sostituito la nostra sete di conoscenza?».
In un mondo dove tutti sembriamo avere sempre meno tempo, abbiamo probabilmente scelto soltanto di sostituire la fonte del nostro sapere. I podcast, ad esempio, sono diventati uno dei formati audio più popolari in assoluto, non solo negli Stati Uniti, dove il fenomeno è nato agli inizi degli anni 2000, ma anche in Italia. Secondo uno studio Nielsen gli ascoltatori di podcast sono stati 13,9 milioni nel 2020, 1,8 milioni in più del 2019 (+15%). Sempre secondo la stessa ricerca, gli ascoltatori di podcast appartengono a quasi tutte le fasce d’età, anche se più della metà di questi, il 68% per essere precisi, ha fra i 25 e i 34 anni. Inoltre, più di un terzo delle persone che ascoltano podcast ascolta anche audiolibri e usa altri servizi di streaming, come, per esempio, Netflix e Amazon Prime Video.

Non abbiamo smesso di appassionarci alle storie, stiamo solo riscrivendo era dopo era la modalità con cui vogliamo sentircele raccontare. Storie come quelle raccontate da Pablo Trincia in “Veleno”, da Chiara Lalli e Cecilia Sala in “Polvere” o da Francesca Zanni in “Rumore. Il caso Federico Aldrovandi” riescono tra le tante a spiccare per quella capacità unica di mantenere viva la tensione e la capacità immaginifica che ci permette di costruire davanti ai nostri occhi storie, luoghi, personaggi di una storia.

Narrazione = Storia + Racconto + Performance 
Non sono soltanto i podcast ad aver rubato lo spazio narrativo un tempo destinato alla lettura in purezza. Nella raccolta di saggi Complex TV lo studioso statunitense Jason Mittell pone l’accento sulla qualità tecnica raggiunta dallo storytelling delle serie TV. Secondo Mittell, infatti, stiamo ormai vivendo il tempo e l’era in cui la televisione - termine qui usato in maniera specifica, ad indicare lo spazio dedicato alla messa in onda della nuova serialità TV - è divenuta assolutamente letteraria, fortemente “cinematografica”. La serialità Tv ha oggi il prestigio di forme culturali più consolidate come la letteratura e il cinema. La TV ha smesso di essere quindi un mezzo deleterio? Grazie all’utilizzo di meccanismi narrativi più vicini alla forma classica ha certamente permesso l’emergere di programmi culturalmente validi.

Già nel 2014 Sandrone Dazieri scriveva così su Linkiesta: «Prendiamo Lost, una serie culto che per me è figlia de “L’isola misteriosa” di Jules Verne, ma anche de “L’isola del tesoro” e di "Robinson Crusoe", ovvero delle isole-mondo entro le quali succedono cose strane, ogni tanto incomprensibili. Bene, si potrebbe dire che l’archetipo è quello dell’isola di Circe dell’Odissea. Si tratta di un archetipo che viene sviluppato dall’epica e che ha continuato a vivere nella letteratura diventando sempre più complesso, entra nell’immaginario del cinema — penso a L’isola del tempo che si è fermato (credo si intitolasse così) o l’isola del film Matango il mostro del giapponese Ishirō». La letteratura, dunque, il mezzo rilevatore della verità del mondo sembrerebbe soltanto aver cambiato volto.

Un rapporto di Nielsen BookData evidenzia però un dato sorprendente. I libri stampati sono, infatti, il modo più popolare di leggere per le persone di età compresa tra 13 e 24 anni nel Regno Unito. In confronto, gli e-book costituiscono solo il 14% delle vendite per lo stesso gruppo di età. È evidente che leggere libri stampati rimanga un buon modo per sfuggire all'abbondanza di rumore digitale e non sempre più diffuso.

Tuttavia, poiché la tecnologia continua ad intersecarsi con la nostra vita quotidiana, essa continua e continuerà a svolgere un ruolo cruciale nell'industria editoriale. Quando BookTok ha travolto il mondo nello scorso 2020, lo ha fatto  ispirando e influenzando le abitudini di acquisto dei libri della Generazione Z; persino lanciando carriere di alcuni autori al punto da plasmare l'industria di fronte ai nostri occhi. Mentre non possiamo prevedere cosa succederà in futuro, è importante che il mercato comprenda le principali sfide e opportunità da affrontare in questo settore.

In Italia gli ultimi mesi ci hanno visto affannati in una triste discussione sull’opera omnia del generale Vannacci (Sigh!). Se il 2023 porta con sé il primato de “Il mondo al contrario”, uno dei libri più letti dell’anno, vede anche il primato di “Spare” del principe Harry e l’exploit fuori tempo massimo di “Dammi mille baci” testo del 2018 a firma di Tillie Cole. Come sintetizziamo l’ultimo anno di letture degli italiani? Forse come un misto di voyeurismo, razzismo e passione per romanzi pre adolescenziali.

Ma il rapporto del Nielsen BookData racconta anche di una crescita delle entrate derivanti dalla vendita di libri. Un mercato che sembrava sopito e destinato a spegnersi lentamente trova oggi, invece, nuove energie. Solo un moto d’orgoglio o piuttosto la rappresentazione di un cambiamento in atto? La verità è forse un’altra: la nostra sete di storie, di ascoltare racconti che ci appassionano e trasportano ha soltanto cambiato forma e formato. Le storie mutano e si rigenerano, ma non scompaiono. È così che abbiamo deciso di investire il nostro tempo libero, è così che siamo passati dalle lettere stampate su un foglio di carta all’ascolto con gli auricolari e lo sguardo fisso su una Tv che trasmette viaggi eroici ed altre epiche. Dobbiamo solo fare pace con l’idea di un cambiamento che è in atto e non sappiamo dove ci porterà.

In un mondo sempre più frammentato e sfiduciato, le aziende provano a ricostruire connessioni tra le persone offrendo loro valori in cui riconoscersi e cause sociali in cui credere. Ma per essere rilevanti serve credibilità, qualcosa che ha a che fare con la consistenza e l'autenticità

Dal “know how” al “know who”. Solo così crederemo in un brand

Forse è tornata la storia. E con essa la mancanza di certezze che da sempre l’ha contraddistinta. Negli ultimi decenni, per certi aspetti, in questa area del pianeta ci eravamo abituati troppo bene. Dal secondo Dopoguerra la società occidentale ha visto un aumento crescente del benessere collettivo, che ha lasciato (quasi) a chiunque la possibilità di sognare e il privilegio di appartenere. Un idillio che è durato anni, e che ha raggiunto il suo apice in quel 9 novembre 1989, quando la caduta del Muro di Berlino ha fatto pensare a molti che potesse essere eterno.

Da lì in poi, in realtà, qualcosa è cambiato. Le certezze sono cominciate a crollare, la fiducia verso il domani ha preso a diminuire. Lo hanno fatto in modo progressivo, con una brusca accelerazione negli ultimi due anni. Il Covid-19 prima, la guerra in Ucraina e la crisi in Medio Oriente poi hanno rotto definitivamente gli equilibri facendo emergere in ciascuno di noi nuovamente le incognite che per molto tempo erano rimaste nascoste. 

Cambiamenti che, ovviamente, hanno permeato di riflesso anche il mondo della comunicazione. In un contesto sociale in cui gli individui hanno perso quelli che per anni sono stati attracchi sicuri, come la politica e i mezzi di informazione, l'obiettivo da inseguire è stato mettere a disposizione una “casa” dove fuggire dallo smarrimento del mondo di fuori. Le aziende sono andate in questa direzione, provando a colmare tale vuoto. E sembra che ci siano riuscite.
Secondo i due più recenti Edelman Trust Barometer 2023 e 2024, a livello globale i brand rimangono le uniche istituzioni ad essere ritenute credibili, con un grado di fiducia medio del 62%. Undici punti in più rispetto a quello dei governi, fermi al 50%. Un trend che non cambia nemmeno se si guarda alle prospettive future: le aziende sono considerate le più idonee per guidare il processo di integrazione dell’innovazione nella nostra società.

Con questi numeri, come ha suggerito anche il celebre esperto di marketing Philip Kotler in un recente saggio, la transizione dal “brand purpose” al “brand activism” (dallo scopo alle azioni concrete) è uno spartiacque fondamentale per ogni azienda. Una necessità che parte come detto, dalle persone. Queste vogliono infatti che le imprese siano promotrici di un cambiamento, schierandosi apertamente a favore di alcune battaglie ritenute giuste. Non solo un ideale, ma un proposito che sembra trovare una sponda anche nelle scelte di consumo e di lavoro. 

Sempre stando a quanto rilevato dall’Edelman Trust Barometer, il 63% dei consumatori decide di acquistare o sostenere i marchi sulla base di convinzioni e di valori esplicitati, mentre il 69% dei dipendenti dichiara di candidarsi e accettare un impiego in realtà che si battono per questioni a cui tengono, con un particolare riguardo per i problemi sociali. Una lotta che fino a non troppo tempo fa era veicolata attraverso la militanza politica o la partecipazione religiosa, e che oggi sembra trovare rifugio proprio nei contesti aziendali. È lì che le persone ricercano quelle certezze che il mondo sta pian piano portando via loro. Un atteggiamento portato avanti soprattutto dalle nuove generazioni.

Per chi si affaccia oggi nel mondo del lavoro, sapere in cosa un’azienda creda e cosa faccia per migliorare il mondo (o, almeno, per non peggiorarlo) ha un peso decisivo, pari se non superiore alla retribuzione e ai margini di carriera. 

La corsa al posizionamento e la perdita di autenticità

Una sfida che, come detto, è stata prontamente raccolta dalle aziende, soprattutto a livello comunicativo. Nel tempo, posizionarsi su temi come la sostenibilità ambientale e sociale, diritti civili e inclusione è divenuto indispensabile, un elemento chiave sul piano strategico. Come sempre avviene in questi casi, è stato il mercato a indicare la via: il purpose è diventato uno strumento di marketing, cavalcato in alcuni casi anche da chi non si è mai impegnato attivamente per promuovere tali istanze. Una corsa al post social o alla campagna virale, in cui i messaggi hanno perso via via di autenticità, guardando più al mercato fuori che all’identità dentro. Forse è il caso di parlare di Fomo (Fear of missing out)  anche per i brand. Avendo moltiplicato i canali di comunicazione con i consumatori e vivendo in un mondo iperconnesso che si muove alla velocità di un tweet, le aziende hanno iniziato a soffrire dell’ansia da purpose. E quindi via con endorsement di battaglie spesso poco legate all’identità aziendale, oppure declinazioni forzate e parziali di grandi messaggi nell’affannosa corsa al posizionamento all’interno delle conversazioni di più ampio respiro che coinvolgono la società. Inevitabilmente ciò ha provocato in alcuni casi una generalizzata percezione di perdita di credibilità e conseguente calo di rilevanza dell’impatto positivo dell’attivismo di brand.

A fine ‘800 Oscar Wilde ne “Il ritratto di Dorian Gray” scriveva: «There is only one thing in the world worse than being talked about, and that is not being talked about». 130 anni dopo il mondo viaggia a un ritmo diverso da quello che suggeriva Wilde, eppure tanti brand ragionano ancora così: la paura di essere scambiati per qualunquisti ha quasi obbligato le aziende a parlare, a prendere posizione, scendere in campo su terreni polverosi in cui chiunque dice la propria. È curioso vedere come, per paura di sembrare irresponsabili e opportuniste,  tante aziende abbiano finito con il confermare di esserlo. La deriva autoreferenziale si è rivelata il più delle volte un ostacolo insormontabile, e al fluire di parole più di qualcuno negli ultimi tempi ha iniziato a rispondere invocando un maggiore silenzio.

«C’è una sola cosa al mondo peggiore del far parlare di sé ed è il non far parlare di sé»

Gillette e il “meglio che gli uomini possono essere”

Gillette è stato tra i primi brand a testare le crepe di una narrazione simile. Lo ha fatto con la campagna “The best man can be”, lanciata nel 2019: il teaser mostrava una serie di comportamenti associati alla maschilità tossica, domandandosi se fosse quello il meglio che gli uomini potessero essere. I buoni propositi del brand si tradussero in un’ondata di commenti negativi sul web, confluiti nell’hashtag virale #boycottGillette: l’accusa era quella di associare a tutto il genere maschile atteggiamenti violenti e sessisti.

Il fenomeno ha subito suscitato l’interesse di moltissimi esperti e studiosi di marketing. Partendo da questo caso, una ricerca scientifica pubblicata su The Conversation ha dimostrato che i brand che rimangono in silenzio, possono, almeno nel breve-medio periodo, ottenere benefici dalle prese di posizione dei competitor.

Ciò è dovuto al cinismo di fondo dei consumatori che, stanchi dell’eccessivo brand activism in cui vedono soltanto opportunismo e “woke washing”, fanno dello strategico uso di questioni sociali un mezzo per ripulire politiche aziendali controverse o generare profitti.

Dinamica confermata anche da altre ricerche. Secondo il report 2021 Brands in motion, realizzato da We e YouGov, il 52% dei consumatori ritiene che i brand prendano posizione solo per aumentare le vendite, mentre uno studio di Cone Communication ha posto l’accento sulla mancanza di una prospettiva completa nelle ricerche che mostrano i risultati positivi dell’attivismo di brand. 

Ad esempio, se l’87% degli intervistati  afferma di aver acquistato un prodotto perché un’azienda si è occupata di un problema a cui teneva, è anche vero che il 76% ha dichiarato che si rifiuterebbe di comprare un brand che manifesti idee contrarie alle sue. Dal punto di vista del business, non c’è dubbio che di fronte a questi numeri non convenga assumersi il rischio, ma “rimanere in  silenzio” e magari lasciare che siano i competitor a esporsi su determinate tematiche.

Tutti dati che sembrerebbero suggerire l’esistenza di una verità parallela a quella scientifica rilevata dall’Edelmann Trust Barometer. Ma è davvero così? Siamo in una fase in cui comunicare all’esterno non paga più così tanto? Come nel più classico dei film esistenziali, la risposta a questa domanda non c’è, o perlomeno non è univoca. Se da una parte si nota una diffusa e ingorda tendenza all’abuso di parole, dall’altra non v’è dubbio che per i brand nel mondo di oggi prendere posizione rappresenti un potentissimo antidoto all’irrilevanza.

La chiave, forse, sta in una piccola inversione di lettere che corrisponde a un ben più complesso cambio di paradigma: il “know how”  non basta più, il futuro della comunicazione aziendale si chiama “know who”. 

 Non è più sufficiente dimostrare di possedere determinate competenze o abbracciare uno spettro di valori, oggi serve aprirsi e lasciare che i messaggi siano veicolati da chi li ha costruiti, li costruisce o li costruirà ogni giorno. Lasciar parlare le persone appare un elemento chiave per rispondere alle domande del presente e del futuro, e per offrire un riparo allo smarrimento in cui viviamo. 

Una svolta, però, tutt’altro che automatica, che presuppone che chi ha il compito di raccontare sappia a sua volta cosa deve raccontare. Le aziende devono cementificare i rapporti con le proprie persone, comunicare all’interno prima di farlo verso l’esterno. La sfida è di quelle complicate, vista anche la nuova cultura del lavoro in cui navigano le giovani generazioni. I rapporti con i brand vivono appesi a nuovi crinali, sempre più porosi e svincolati dagli antichi numi del successo e della carriera. Tendenze che trovano in parte espressione in termini come Great Resignation o Quite Quitting. Un’onda cavalcata in particolar modo dagli appartenenti alla GenZ, nei quali all’approccio fortemente creativo nella gestione dei compiti si accompagna un livello di attivismo che non si riscontrava da decenni. 

Non è un caso che mai come ora le aziende stiano affrontando una crisi di talento, difficoltà a reperire risorse qualificate in grado di soddisfare i loro bisogni. 

L’unico argine a questa diaspora è la creazione di un senso di appartenenza solido tra azienda e dipendente, capace di generare un entusiasmo autentico che accompagni quest’ultimo ogni mattina quando entra in ufficio. In altre parole, occorre facilitare l’ownership, far sentire le persone parte di un gruppo, che ne favorisca l’espressione umana e professionale e ne condivida traguardi e ideali. 

Guardare dentro, in ogni caso, non significa dimenticarsi di cosa e chi c’è fuori. Le aziende hanno il compito di comportarsi come luoghi di aggregazione, fisici e virtuali, dove le persone possano discutere e trovare una sponda per le battaglie in cui credono. In questo senso, i brand si posizionano come luoghi in cui ritrovare chiavi di lettura di alcuni fenomeni, punti di vista capaci di semplificare la comprensione. La comunicazione aziendale diventa il terreno dove emergono le risposte alle sfide complicate.

Il compito allora diventa innanzitutto quello di “connettere”. Connettere l’attivismo identitario con le battaglie del mondo esterno, connettere le persone che si trovano all’interno delle sedi con quelle che si trovano per le strade e aspettano di entrarvi.

Dal Dieselgate di Volkswagen ai pandori di Chiara Ferragni, le crisi di reputazione si dividono in due categorie: quelle di capability, relative alle competenze, e quelle di character, che riguardano i valori. Origini e gestioni diverse, una stessa ancora di salvezza: le storie.

Crisi aziendali: la narrazione è il miglior alleato della reputazione

Dal Dieselgate di Volkswagen ai pandori di Chiara Ferragni, le crisi di reputazione si dividono in due categorie: quelle di capability, relative alle competenze, e quelle di character, che riguardano i valori. Origini e gestioni diverse, una stessa ancora di salvezza: le storie

La reputazione è un asset intangibile tra i più delicati che esistono. Un’azienda o un individuo non “possiedono” la propria reputazione, che invece appartiene ai loro stakeholder: possono solo cercare di migliorarla attraverso un lavoro costante e corretto sull’identità e sugli strumenti di comunicazione. Per questo una crisi reputazionale lascia segni profondi ed è difficile da gestire. E sempre per questo è fondamentale lavorare sulla propria narrazione. Vediamo perché.

All’Università di Oxford esiste un prestigioso Corporate Reputation Centre, ospitato dalla Saïd Business School, che ha da tempo sviluppato una profonda riflessione sulle crisi reputazionali, dividendole in due grandi macrocategorie: quelle provocate dalla capability e quelle provocate dal character. La prima categoria raccoglie le competenze, la capacità di fare le cose, di realizzare prodotti all’altezza delle promesse del marchio, di mettere in campo risorse adeguate alle sfide imprenditoriali. La seconda è invece la percezione di come un’impresa faccia le sue scelte, di quali siano le basi culturali e valoriali della propria identità. 

È dura perdere la reputazione legata alla propria capability, occorre combinare un guaio serio e la strada per recuperarla passa dalla riconquista della fiducia, in primo luogo, dei clienti. È più facile mettere a repentaglio la reputazione sugli aspetti di character e forse ancora più faticoso rimediare, perché ci sono da convincere un sacco di stakeholder diversi. 

L’esplosione nel 2010 della piattaforma petrolifera Deepwater Horizon della BP nel Golfo del Messico è un classico esempio di crisi reputazionale di capability («siete in grado di fare questo mestiere senza far saltare tutto in aria?»), sul quale si innestò anche una questione di character, per i pessimi commenti pubblici dell’amministratore delegato dell’epoca. Il Dieselgate del 2015 di Volkswagen, con la manipolazione dei dispositivi di misurazione delle emissioni delle auto, è un caso invece puramente di character: nessuno mette in discussione la capacità di Volkswagen di costruire ottime auto, ma le mosse truffaldine di alcuni suoi manager hanno sollevato dubbi sulla cultura aziendale della casa automobilistica. 

Anche il passo falso di Dolce e Gabbana in Cina nel 2018, con gli spot accusati di essere carichi di stereotipi razziali, è un esempio di crisi di character: i capi d’abbigliamento dei due stilisti restano eccezionali, ma ci si è interrogati sui valori e la cultura aziendale. Se una banca o un’azienda di carte di credito si fanno rubare da un hacker i dati dei clienti, sicuramente si pensa invece a un problema di capability.

Poi ci sono i casi dove la differenza tra le due macrocategorie si fa più labile e le cose si accavallano. Se Facebook si fa scoprire impreparata di fronte alla grave gestione dei dati degli utenti costruita da Cambridge Analytica, viene il dubbio che ci sia un problema sia di character, sia di capability. Allo stesso modo, tutti i recenti guai di Chiara Ferragni con panettoni e beneficenza sono senza dubbio un problema di character, ma visto che il suo core business è la comunicazione di sé stessa, occorre riflettere anche sulla capability. Qualcosa di analogo, in circostanze drammatiche, è toccato alla famiglia reale britannica in occasione della celebre foto ritoccata da Kate Middleton: un tema di identità, ma anche di capacità del team di comunicazione dei reali. 

La “salvezza” arriva dalla narrazione 

Per far fronte a questo tipo di crisi reputazionali, come insegnano a Oxford, ci sono tre strade. La prima è legata ai comportamenti: come agire per cercare di ripristinare la fiducia che è stata compromessa. La seconda è relativa ai network: quali interlocutori cercare, quali operazioni di Pr avviare, quali interviste e dichiarazioni pubbliche perseguire. La terza, quella di più lungo periodo, è infine quella della narrazione. Come ti sei raccontato fino a ora e come devi raccontare d’ora in poi la tua azienda, le tue attività, ma anche i tuoi valori, la tua identità. 

È quest’ultimo il terreno dove si muove la narrazione strategica d’impresa ed è la migliore garanzia di poter presentare al mondo una rappresentazione autentica ed efficace di chi sei. Ma è un ambito su cui è meglio lavorare prima che arrivino i problemi, perché quando sei nel pieno di una crisi le opzioni sono ridotte. Del resto lo aveva già detto molto bene secoli fa uno dei migliori strateghi della comunicazione di sempre, Niccolò Machiavelli:

«È comune defetto degli uomini, non fare conto, nella bonaccia, della tempesta».

In principio furono i fratelli Lumière, poi i Ray-Ban in Top Gun e Apple. Il ricorso delle aziende alle inserzioni commerciali è pratica nota. La chiave è quella del rispetto delle narrazioni in cui sono immersi. L’ esempio di Lavazza in Mare Fuori può rappresentare un punto di svolta.

Product e value placement: quando i brand diventano elementi narrativi

In principio furono i fratelli Lumière, poi i Ray-Ban in Top Gun e Apple. Il ricorso delle aziende alle inserzioni commerciali è pratica nota. La chiave è quella del rispetto delle narrazioni in cui sono immersi. L’ esempio di Lavazza in Mare Fuori può rappresentare un punto di svolta 

«Lo sai il capolavoro che ho fatto poco tempo fa in Francia? Dopo un'esplosione, a uno che salta in aria, della maglietta cosa gli rimane? La marca, René, la marca!»

Se avete colto la citazione vi siete guadagnati il rispetto incondizionato di chi scrive. Codesta perla arriva da "Boris", quando il direttore della fotografia Glauco cerca di rassicurare il regista René sull’opportunità di inserire nella fiction che stanno girando della pubblicità occulta per un’azienda di merendine. Massima che racconta molto bene come spesso venga inteso il "product placement" nelle serie nostrane e internazionali. Una vetrina scintillante, in cui catapultare quanti più riferimenti possibile al proprio brand, senza troppa attenzione al contesto o al rispetto della narrazione.

Ma andiamo con ordine. La pratica consiste nell’inserire un prodotto brandizzato in spazi non prettamente pubblicitari, soprattutto, appunto, in produzioni televisive o cinematografiche, in video musicali o videogiochi. In realtà non ci sarebbe nulla di male. È una strategia di marketing che, se rispondente a determinate condizioni previste dalla legge, risulta perfettamente legale. Prima di queste è l’avviso esplicito che il contenuto audiovisivo contenga l’inserimento di prodotti a fini commerciali. Diversamente si incappa nella pubblicità occulta, di cui sopra.

Al di là delle implicazioni legali, il product placement è uno strumento importantissimo per la pubblicità moderna. A differenza degli spot televisivi tradizionali, che a volte rischiano di suscitare emozioni negative nello spettatore - come la sensazione di invadenza o di danno nell’esperienza di fruizione - la forza del product placement è il fondersi perfettamente con il contenuto, facendo sembrare la promozione meno forzata e più naturale.

I film e le serie tv, ad esempio, sono rappresentazioni della realtà. Mentre li guardiamo siamo immersi nella narrazione, trasportati in un mondo che non esiste. Non di rado ci capita di immedesimarci nei personaggi, di sognare di essere loro o di vivere accanto a loro. Ecco che se vediamo un prodotto -  che esiste nel mondo reale - trasportato in un mondo di fantasia, siamo portati a idealizzare il prodotto stesso. Se l’opera riscuote successo, il prodotto finisce per entrare nell'immaginario collettivo, a elevarsi a status symbol. I Ray-Ban Aviator di Tom Cruise in “Top Gun” o l’Aston Martin di James Bond nei vari 007 insegnano.

La pratica ha radici lontane, soprattutto nel cinema. Anzi, per certi aspetti, nasce con il cinema. Il primo esempio di cui si hanno notizie risale infatti al 1896, proprio per per opera dei due che il cinema lo hanno inventato: in "Washing Days in Switzerland” (Les Laveuses, 1896), i fratelli Lumière acconsentirono di mostrare chiaramente nella loro opera il logo di un sapone vegetale, il Sunlight Soap, prodotto dall’azienda britannica Lever Brothers (oggi Unilever, e visto il fatturato, ci sono motivi per credere che abbia funzionato).

Tuttavia è con l’avvento della televisione e la nascita di Hollywood che l'inserimento di prodotti commerciali è diventato una consuetudine. Intorno alla metà del XX secolo,  i responsabili marketing di tutto il mondo hanno iniziato a comprendere il potenziale di questa strategia, sfruttando il legame emotivo che il pubblico stringeva con le star che dominavano gli schermi televisivi e cinematografici del tempo. Basti pensare alla Ford Mustang Gt con cui Steve McQueen insegue un criminale per tutta San Francisco in "Bullit” (1968) o alla Vespa di Audrey Hepburn e Gregory Peck in "Vacanze Romane” (1953).

Il momento di svolta però arriva nel 1982, con l’uscita nelle sale di  "E.T. l'extra-terrestre". Le vendite delle caramelle Reese's Pieces - con cui il protagonista Elliot attira E.T. in casa sua - aumentarono del 65% in due settimane dall’uscita del cult. E pensare che la prima scelta del regista Steven Spielberg erano le concorrenti M&M’s, ma l’azienda si rifiutò perché voleva prima leggere la sceneggiatura, ipotesi non presa in considerazione dal regista premio Oscar. Con tanti saluti ai direttori commerciali di M&M’s.

Il successo clamoroso delle caramelle rese evidente la forza di questo strumento. Ecco dunque comparire i già citati RayBan Aviator di "Top Gun" (1986), o le Nike autoallaccianti usate da Marty McFly in "Ritorno al futuro parte II" (1990),  giusto per citare un paio di esempi. Apple è un altro dei brand che hanno fatto maggior ricorso alle inserzioni commerciali.  Prodotti come iPhone, Macbook o iPod hanno permeato le nostre vite anche grazie all’uso sapiente che l’azienda ha fatto del product placement.  Interessante, infatti, è la scelta dei personaggi a cui l’azienda di Cupertino decide di associarsi. Lisbeth Salander - geniale e creativa hacker di "Millennium - Uomini che odiano le donne" (2011) - utilizza un Macbook per scovare un serial killer, mentre nell’ intricato giallo "Knives Out" (2019), è - spoiler - possibile individuare l’assassino già nella prima parte del film, notando chi tra personaggi non ha mai in mano un iPhone. 


Come spiegato infatti in un’intervista a Vanity Fair dal regista Rian Johnson, Apple proibisce che i villain usino i suoi prodotti. Discorso diverso per l’ episodio “Connection Lost", della sesta stagione della serie cult americana "Modern Family", girato interamente dalla prospettiva dello schermo di un MacBook, con incursioni di iPhone e iPad.  Un modus operandi che non solo ha messo in mostra i prodotti, ma lo ha fatto in un modo che era centrale nella trama dell'episodio, evidenziando l'integrazione del marchio nella vita della famiglia moderna. Non si è trattato propriamente di un product placement, tuttavia. Come ha spiegato il creatore della serie Steve Levitan, lo show non ha ricevuto soldi dall’azienda. «È nato tutto dalla vita quotidiana, e funzionava».

Per non parlare dell’influenza delle inserzioni nel mondo della musica, (ve la ricordate Britney Spears alla ricerca dell’anima gemella sul sito di dating Plenty of Fish nel videoclip di in “Hold It Against Me” (2011) o Lady Gaga che si gusta la Vodka Nemiroff in “Bad Romance”?) o, più recentemente, in quello dei podcast (irrefrenabile la voglia di Crodino degli host di “Cachemire” Edoardo Ferrario e Luca Ravenna mentre chiacchierano attorno al tavolo) videogiochi e persino social media.

Il product placement, insomma, non è nulla di nuovo. Quello che ancora cambia è la modalità di racconto del brand all’interno di un prodotto di intrattenimento. Qualcosa di diverso, in questo senso, si può osservare in "Mare Fuori", la fortunatissima serie Rai in onda dal 2020. Per giustificare la sua presenza nella fiction, Lavazza ha cambiato paradigma: vediamo infatti il brand torinese comparire non per mettere in mostra i suoi prodotti, ma come promotore dei corsi di formazione dedicati al caffè, che i ragazzi possono frequentare per fuggire dalla vita criminale, una volta scontata la pena. In vetrina, insomma, c’è la Fondazione Lavazza, onlus del Gruppo che si occupa di diffondere una sana cultura del caffè e di valorizzare il lavoro delle giovani generazioni. Sono molti i progetti avviati in giro per il mondo, come ad esempio quello rivolto ai richiedenti asilo e ai giovani del quartiere torinese di Aurora, uno dei più popolari della città. 

Niente regole, solo istinto creativo. Le fanzine al servizio dei brand?

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