L’elisir di successo per un brand nel mondo di oggi? Un equilibrio tra due diverse identità. Fermi. Questo articolo non vuole essere un’agiografia di Norman Bates di Psycho, o un invito per le aziende a lanciarsi nel business dei disturbi dissociativi. Quello che vogliamo dire è che per un brand la sfida maggiore per cavalcare il cambiamento è raggiungere un punto di equilibrio tra l’identità del marchio e quella dei suoi dipendenti. Uno zenit identitario che risponde al nome di cultura aziendale. È attraverso la cultura aziendale che stimoliamo l’intraprendenza individuale, che ci differenziamo dagli altri; attraverso la cultura aziendale proponiamo una visione del mondo nella quale le persone, prima dentro e poi fuori, si potrebbero riconoscere.

Un processo che travalica la classica definizione di un purpose ben definito. Quest’ultimo rimane senza dubbio una bussola per orientarsi nel complesso mondo del lavoro contemporaneo, soprattutto per le nuove generazioni. Ma, in un contesto così variegato, tra FOMO comunicative e nuove esigenze professionali e di significato, non basta creare posizionamenti sempre nuovi nel tentativo di intercettare ciò che i talenti e i dipendenti potrebbero desiderare. Insomma, enunciare il purpose forse non è più modo migliore per fidelizzare i dipendenti e nell’ottica dell’employer branding.

La sfida oggi riguarda la creazione di un solido senso di appartenenza tra azienda e dipendente, capace di generare un autentico entusiasmo ogni mattina quando si varca la soglia dell'ufficio, che di riflesso raggiunge l’esterno dell’azienda. Anche la leadership si trova di fronte a un cambiamento che richiede un nuovo stile, più inclusivo e ampio: un leader non è tale solo per le competenze professionali necessarie a guidare il lavoro quotidiano delle persone, ma sempre più per la capacità di ispirare e plasmare una visione collettiva del lavoro e quindi - alla fine - un’idea di società. 

Sarà la cultura aziendale?

All'interno della strategia di un’organizzazione, la cultura aziendale ricopre oggi un ruolo cruciale perché rappresenta il punto di equilibrio tra l'identità del marchio e quella dei dipendenti, indispensabile per stimolare l'intraprendenza individuale e fornire sostegno ai lavoratori; in molti casi la cultura è uno dei tratti differenzianti anche all’esterno, al pari degli unique selling point o degli elementi operativi con cui un’azienda si presenta sul mercato. 

Il suo ruolo cruciale la posiziona in un self reinforcing loop, un circolo virtuoso che lega le performance di business, il valore della reputazione e l’engagement; ogni elemento cresce al progredire degli altri, ma allo stesso tempo sostiene l’intera organizzazione nel reagire a eventuali “crisi”. 

I dipendenti sono l’elemento fondamentale da coinvolgere e valorizzare, sostenendo questo processo con scelte aziendali trasparenti, chiarezza della mission aziendale e un costante ascolto delle persone. Con queste leve si lavora su soddisfazione ed equilibrio lavorativo in un crescente senso di appartenenza.

Let your people tell your story

La cultura aziendale presenta tre tratti fondamentali: è immateriale, in continua evoluzione e diffusa nell'intera struttura organizzativa.

È immateriale poiché ogni organizzazione possiede una cultura unica, espressa attraverso varie modalità: simboli, abbigliamento, spazi fisici, policy interne... Ma anche metafore, linguaggio e storytelling. Gli elementi cruciali della cultura sono invisibili, come le regole non scritte, le credenze e i comportamenti.

La sua dinamicità dipende dallo stretto legame con fattori umani - come ad esempio le scelte del leader - e di contesto, ovvero gli eventi interni ed esterni all'azienda: crisi aziendali, avanzamenti tecnologici, cambiamenti nei fenomeni sociali e tutto ciò che influisce sulle aspettative e le preferenze delle persone.

Infine, è diffusa perché le credenze, i valori e le norme che costituiscono la cultura si manifestano attraverso comportamenti diffusi in tutta l'organizzazione; mentre i dirigenti possono definire una direzione, è necessario che l'adozione libera da parte di tutti regali a tali elementi quella sistematicità che è il presupposto di un’autentica cultura aziendale. 

Dati questi tre elementi, dal punto di vista della comunicazione si può dedurre qualche insight per la costruzione di strumenti capaci di incidere nella vita dei dipendenti e dell’azienda. Insomma, ci indicano un metodo.

L'immaterialità assegna allo storytelling il grande compito di dare visibilità  agli elementi cruciali attraverso un racconto; la dinamicità permette una costante innovazione delle modalità, degli strumenti e dei linguaggi, pur mantenendo salda l'essenza culturale che origina la narrazione; la natura diffusa richiede infine di costruire e raccontare storie altamente coinvolgenti, anziché proclamare valori distanti dal vissuto quotidiano.

Perché dovremmo usare le storie per raccontare e costruire la cultura aziendale? 

La cultura aziendale si manifesta anche attraverso lo storytelling: l'arte di raccontare storie coinvolgenti permette alle persone di comprendere e memorizzare i messaggi che desideriamo trasmettere. Di questo ne beneficia l'intera struttura aziendale, non solo i reparti marketing o comunicazione.

Lo storytelling ha un notevole potenziale di connessione e ispirazione: come scrisse l'antropologa Mary Catherine Bateson, «la nostra specie pensa in metafore e impara attraverso le storie». Questo potenziale può essere sfruttato ad esempio quando un'azienda affronta grandi cambiamenti: le storie non solo aiutano a spiegare la necessità di cambiare, ma anche a definire il futuro, attenuando così le paure e le critiche.

Le storie rappresentano uno strumento utilizzato da molti leader per sostenere la strategia aziendale. Questo coinvolge non solo la narrazione dei valori centrali desiderati o dei cambiamenti nelle politiche del personale. Una volta diffuse all'interno dell'azienda, queste storie diventano elementi memorabili che guidano le azioni operative necessarie per attuare tali cambiamenti. Le storie sono in grado di creare un legame emotivo tra i membri dell'organizzazione e i valori aziendali. Al loro interno hanno inoltre una componente di “memorabilità” più elevata rispetto a dati ed eventi.

Le storie di trasformazione possono mostrare il percorso da seguire e ispirare fiducia nel processo di cambiamento. Condividere storie personali o di gruppo può aiutare i membri del team a conoscersi meglio, a creare fiducia reciproca e a lavorare insieme in modo più efficace. Utilizzando le storie in modo efficace, le aziende possono creare un ambiente di lavoro più coeso, coinvolgente e motivante.

E come si possono costruire queste storie? 

Esiste la necessità di storie autentiche, che siano profonde e rispecchino i valori e le convinzioni radicate nell'organizzazione senza ricorrere a elementi artificiosi. Narrazioni sincere e trasparenti, capaci di suscitare una risposta emotiva che spinga le persone a riflettere, agire e cambiare. Queste storie devono essere costruttive, offrendo un esempio di impegno personale al quale chiunque possa identificarsi, incoraggiando ogni individuo a contribuire attivamente al lavoro con un senso di responsabilità e libertà personale, permettendo a ciascuno di apportare il proprio contributo in modo significativo. Quando le persone sono coinvolte in una storia, tendono a ricordarla più a lungo e con maggiore chiarezza; questo rende più efficace la trasmissione di informazioni chiave e di insegnamenti all'interno dell'azienda. Inoltre, devono essere memorabili, sia nel contenuto che nella forma di narrazione. Lo storytelling serve per creare narrazioni significative, che collegano la routine lavorativa ai principi fondamentali della cultura aziendale e al contesto in cui le persone si trovano, sia all'interno che all'esterno dell'ambiente professionale.

Le aziende hanno l'opportunità unica di adottare un approccio proattivo coinvolgendo gli stakeholder nella creazione di contenuti e storie aziendali, promuovendo così la divulgazione dei valori culturali attraverso prospettive uniche e, di conseguenza, stimolando un maggiore coinvolgimento.

Alcuni esempi 

Alcune tra le aziende più famose al mondo hanno fatto della cultura aziendale il loro tratto distintivo principale. E, guarda caso, possiamo raccontarlo attraverso delle storie.

Starbucks e il senso di appartenenza

Il primo negozio di Starbucks, al Pike Place Market di Seattle, vendeva caffè sfuso, come qualsiasi altro negozio in quell’ambito. E andava tutto bene. Poi, nel 1983 Howard Schultz (presidente e amministratore delegato di Starbucks) fece un viaggio in Italia e rimase affascinato dall'esperienza del caffè che si sperimentava nei bar italiani. Dopo qualche anno ha trasformato l'azienda in un luogo dove le persone potessero sentirsi parte di una comunità, ispirandosi alle caffetterie del nostro Paese. Questo cambiamento ha portato alla crescita di Starbucks e ha influenzato profondamente il suo modello di business che, partendo da una prospettiva che vedeva il cliente al centro, ha applicato questo principio anche con i dipendenti. Un modello che ha definito la cultura aziendale di Starbucks, riassumibile così: attenzione ai dipendenti, calore ed appartenenza, trasparenza e responsabilità in ogni aspetto dell’azienda. 

Nell'aprile del 2016, un dipendente di un negozio di Starbucks ha chiesto a due uomini afroamericani di lasciare il locale perché non avevano non avevano fatto acquisti. Il loro rifiuto ha spinto il barista a chiamare la polizia di Philadelphia contestando loro la violazione di proprietà. Un video virale e diverse proteste in diverse sedi di Starbucks. Così è arrivata la risposta dell’azienda. Quale? Un piano d'azione per i dipendenti, i clienti e la comunità, messo a terra tramite la chiusura di 8mila locali per una giornata al fine di condurre una sessione di formazione per 175mila dipendenti, per sensibilizzarli contro il pregiudizio razziale. A seguito di ciò, viene anche eliminata la policy sulla consumazione per l’accesso ai servizi.

Perché? Perché culturalmente Starbucks si riconosce in un forte senso di appartenenza e comunicazione chiara, soddisfando i bisogni psicologici dei suoi membri, che invita ad impegnarsi attivamente all’interno della società. Questo rende la sua risposta (più) credibile.

Netflix e la forza del pluralismo

Reed Hastings, dopo una prima e non felice esperienza come CEO di PureSoftware, nel 1997 fondò un'azienda con una cultura aziendale più trasparente, orientata al risultato e meno complessa. Grazie alla promozione della condivisione di obiettivi aziendali comuni, Netflix è riuscita negli anni a reclutare i migliori talenti in modo dinamico e ha incoraggiato una cultura di sperimentazione e apprendimento, dove i fallimenti sono visti come opportunità di crescita. Tuttavia, in Netflix si cerca sempre di mantenere standard elevati, e quindi spesso si separa dai dipendenti che non soddisfano le aspettative, pur incoraggiandoli a utilizzare l'esperienza acquisita per opportunità future.

Nell'ambiente operativo di Netflix non ci sono rigidità gerarchiche e si incoraggia la sperimentazione e il feedback tra colleghi, che sostituisce i tradizionali momenti di valutazione delle performance. L'azienda ha sempre adattato la sua cultura aziendale alle diverse usanze e attitudini globali, comprendendo le sfumature culturali e adattando l'approccio aziendale per garantire l'allineamento e la collaborazione internazionale. Un'iniziativa chiave di Netflix è l'incoraggiamento della pluralismo e della rappresentazione di genere, etnia e appartenenza a minoranze o religioni all'interno dell'azienda, consentendo alle persone di esprimersi e sentirsi incluse, specialmente quelle che appartengono a più gruppi diversi. Netflix offre una piattaforma dedicata alla cultura aziendale e ai benefici per i dipendenti, con sezioni sulle politiche salariali, il supporto alla famiglia e la crescita professionale. Il podcast "WeAreNetflix" permette ai dipendenti di condividere le loro esperienze lavorative; iI blog, invece, affronta temi come la vita familiare e la salute mentale. La sezione "vita aziendale" include contenuti sull'inclusione, l'ingegneria e l'animazione di Netflix.

General Electric: parola d'ordine, flessibilità

Nel 1892 , dalla fusione di Thomson-Houston Electric Company (di John Pierpont Morgan) con la Edison Electric Light Company (di Thomas Edison) nacque General Electric. In 132 anni di storia la GE ha esplorato numerosi settori di produzione: dalla semplice illuminazione agli elettrodomestici, motori di aerei, navi, reattori nucleari, armi e software sanitari. Nonostante la recente suddivisione in tre pilastri separati (GE Aerospace, GE Vernova, GE Healthcare) la cultura organizzativa di General Electric Company rimane la stessa della sua tradizione: si contraddistingue per la sua flessibilità, la prospettiva cliente-centrica e capacità di adattarsi alle mutevoli esigenze del mercato. L’ambiente dinamico favorisce l'efficienza e la reattività alle opportunità di business; inoltre, apprendimento ed empowerment dei dipendenti sono esortati all’interno di GE per favorire la fidelizzazione e il senso di appartenenza ad una grande azienda. La flessibilità culturale è stata cruciale per affrontare la crisi derivante da pratiche finanziarie rischiose del braccio finanziario dell'azienda, GE Capital, quando con la crisi finanziaria del 2008 mise a rischio la stabilità del marchio e delle sue risorse. La risposta della GE includeva cambiamenti di leadership, ristrutturazione di GE Capital, trasparenza e riaffermazione dei valori fondamentali, concentrandosi sull'innovazione. Queste azioni hanno contribuito a stabilizzare la struttura aziendale e a ripristinare la reputazione dell'azienda, dimostrando l'importanza di una cultura aziendale resiliente e orientata ai valori nel gestire e superare le crisi.