Credenze, valori, comportamenti, idee. Dall’alba dei tempi sono questi gli elementi necessari a sedimentare la coesione tra gruppi di persone. Istanze che vengono tramandate di generazione in generazione tramite le storie. Accade nelle tribù, accade anche nelle aziende.

La cultura aziendale è una faccenda tribale

Tutte le organizzazioni umane sono fondamentalmente tribù. Le aziende in particolare hanno profonde caratteristiche tribali. E dall’alba dei tempi ciò che tiene insieme una tribù è la condivisione di storie. Il che significa riconoscere che in definitiva anche la “cultura aziendale” si basa su una narrazione, che permette di individuare valori comuni e costruire un senso di appartenenza e di comunità.

Si parla molto in questi tempi di cultura d’impresa e se ne parla in un modo nuovo, sfidando spesso il concetto che un’azienda abbia come proprio obiettivo principale solo quello di fare profitti. L’emergere di ampi dibattiti globali sulla Corporate Social Responsibility (CSR), sui fattori ESG o DEI e in definitiva sul purpose dell’impresa, hanno contribuito a rilanciare nelle aziende e nelle università le riflessioni su quali siano le caratteristiche della cultura aziendale. Le nuove generazioni in particolare non cercano un «impiego» e dei benefit, ma vogliono sapere che cosa un’azienda ha a cuore e per cosa si impegna, come promette di rendere migliore il mondo (o quantomeno di non peggiorarlo).

Il metodo più efficace per rispondere a queste esigenze è quello che ogni tribù conosce da sempre: raccontare la storia e le storie del percorso che si è fatto e si sta facendo insieme.

Lo confermano anche le ricerche più avanzate in questo campo. A Los Angeles, per esempio, alla Anderson School of Management della UCLA, Janis Forman documenta da anni il potere dello storytelling nella costruzione di solide strategie di business e quando affronta il tema della cultura aziendale cita spesso le tradizioni narrative del passato, incluse quelle tribali. “Nei regni antichi – scrive Forman in Storytelling for Business: The Authentic and Fluent Organization (Stanford University Press) – per esprimere e celebrare i valori fondamentali del regno si ricorreva a un po’ di tutto: dalle fiabe, che sono storie brevi con una morale, alle grandi narrazioni epiche, dove l’azione vedeva coinvolto un vasto panorama di luoghi, eroi e grandi eventi”. 

In azienda si può partire dalla stessa ispirazione, perché le imprese sono fatte di storie e la loro somma, quando sono ben raccontate e promosse in una narrazione coerente, permette di definire al meglio la cultura di un luogo di lavoro. Lo hanno documentato nel dettaglio Eric G. Flamholtz e Yvonne Randle in Corporate Culture: The Ultimate Strategic Asset (Stanford Business Books), teorizzando come la cultura corporate non sia altro che un insieme di valori, credenze e norme condivise. 

Niente di così lontano, quindi, dalle abitudini di una tribù, nella quale i membri si muovono sulla base di “taciti presupposti condivisi di un gruppo che ha imparato affrontando compiti esterni e occupandosi delle relazioni interne”: così scriveva il grande esperto di management e psicologo Edgar H. Schein, della Sloan School of Management del MIT, scomparso lo scorso anno. Analizzando per decenni le culture aziendali, come un antropologo avrebbe potuto fare con le tribù di remote aree del pianeta, Schein ha ricostruito come in ogni impresa si sviluppino tre livelli culturali, sintetizzati in questo celebre schema piramidale nel suo libro Organizational Culture and Leadership:

Ciò che è visibile all’esterno è in buona parte raccolto nel vertice della piramide, tra gli artifacts che la tribù aziendale ha prodotto. Le ragioni e i valori che spingono i membri della tribù ad agire in un determinato modo sono rintracciabili tra gli espoused values al centro. Potrebbero essere qui i fondamenti del purpose aziendale o di quello che Simon Sinek nel suo celebre golden circle chiama il Why dell’azienda. 

Ma è la base della piramide quella che determina davvero la cultura di un’azienda e il modo in cui si comportano i suoi membri. È là sotto che stanno anche le storie decisive, per esempio quelle di un fondatore dell’impresa o della prima generazione manageriale che ha impresso il proprio carattere all’azienda. 

La migliore comunicazione, ripetiamo spesso qui su Cipolla, è sapersi raccontare, ma per farlo un’azienda deve conoscere e riconoscere prima di tutto la propria cultura aziendale e le storie che la caratterizzano. Solo così potrà comunicare con il mondo esterno e con le proprie persone in un modo veramente autentico. Come una tribù. 

In un mondo sempre più frammentato e sfiduciato, le aziende provano a ricostruire connessioni tra le persone offrendo loro valori in cui riconoscersi e cause sociali in cui credere. Ma per essere rilevanti serve credibilità, qualcosa che ha a che fare con la consistenza e l'autenticità

Dal “know how” al “know who”. Solo così crederemo in un brand

Forse è tornata la storia. E con essa la mancanza di certezze che da sempre l’ha contraddistinta. Negli ultimi decenni, per certi aspetti, in questa area del pianeta ci eravamo abituati troppo bene. Dal secondo Dopoguerra la società occidentale ha visto un aumento crescente del benessere collettivo, che ha lasciato (quasi) a chiunque la possibilità di sognare e il privilegio di appartenere. Un idillio che è durato anni, e che ha raggiunto il suo apice in quel 9 novembre 1989, quando la caduta del Muro di Berlino ha fatto pensare a molti che potesse essere eterno.

Da lì in poi, in realtà, qualcosa è cambiato. Le certezze sono cominciate a crollare, la fiducia verso il domani ha preso a diminuire. Lo hanno fatto in modo progressivo, con una brusca accelerazione negli ultimi due anni. Il Covid-19 prima, la guerra in Ucraina e la crisi in Medio Oriente poi hanno rotto definitivamente gli equilibri facendo emergere in ciascuno di noi nuovamente le incognite che per molto tempo erano rimaste nascoste. 

Cambiamenti che, ovviamente, hanno permeato di riflesso anche il mondo della comunicazione. In un contesto sociale in cui gli individui hanno perso quelli che per anni sono stati attracchi sicuri, come la politica e i mezzi di informazione, l'obiettivo da inseguire è stato mettere a disposizione una “casa” dove fuggire dallo smarrimento del mondo di fuori. Le aziende sono andate in questa direzione, provando a colmare tale vuoto. E sembra che ci siano riuscite.
Secondo i due più recenti Edelman Trust Barometer 2023 e 2024, a livello globale i brand rimangono le uniche istituzioni ad essere ritenute credibili, con un grado di fiducia medio del 62%. Undici punti in più rispetto a quello dei governi, fermi al 50%. Un trend che non cambia nemmeno se si guarda alle prospettive future: le aziende sono considerate le più idonee per guidare il processo di integrazione dell’innovazione nella nostra società.

Con questi numeri, come ha suggerito anche il celebre esperto di marketing Philip Kotler in un recente saggio, la transizione dal “brand purpose” al “brand activism” (dallo scopo alle azioni concrete) è uno spartiacque fondamentale per ogni azienda. Una necessità che parte come detto, dalle persone. Queste vogliono infatti che le imprese siano promotrici di un cambiamento, schierandosi apertamente a favore di alcune battaglie ritenute giuste. Non solo un ideale, ma un proposito che sembra trovare una sponda anche nelle scelte di consumo e di lavoro. 

Sempre stando a quanto rilevato dall’Edelman Trust Barometer, il 63% dei consumatori decide di acquistare o sostenere i marchi sulla base di convinzioni e di valori esplicitati, mentre il 69% dei dipendenti dichiara di candidarsi e accettare un impiego in realtà che si battono per questioni a cui tengono, con un particolare riguardo per i problemi sociali. Una lotta che fino a non troppo tempo fa era veicolata attraverso la militanza politica o la partecipazione religiosa, e che oggi sembra trovare rifugio proprio nei contesti aziendali. È lì che le persone ricercano quelle certezze che il mondo sta pian piano portando via loro. Un atteggiamento portato avanti soprattutto dalle nuove generazioni.

Per chi si affaccia oggi nel mondo del lavoro, sapere in cosa un’azienda creda e cosa faccia per migliorare il mondo (o, almeno, per non peggiorarlo) ha un peso decisivo, pari se non superiore alla retribuzione e ai margini di carriera. 

La corsa al posizionamento e la perdita di autenticità

Una sfida che, come detto, è stata prontamente raccolta dalle aziende, soprattutto a livello comunicativo. Nel tempo, posizionarsi su temi come la sostenibilità ambientale e sociale, diritti civili e inclusione è divenuto indispensabile, un elemento chiave sul piano strategico. Come sempre avviene in questi casi, è stato il mercato a indicare la via: il purpose è diventato uno strumento di marketing, cavalcato in alcuni casi anche da chi non si è mai impegnato attivamente per promuovere tali istanze. Una corsa al post social o alla campagna virale, in cui i messaggi hanno perso via via di autenticità, guardando più al mercato fuori che all’identità dentro. Forse è il caso di parlare di Fomo (Fear of missing out)  anche per i brand. Avendo moltiplicato i canali di comunicazione con i consumatori e vivendo in un mondo iperconnesso che si muove alla velocità di un tweet, le aziende hanno iniziato a soffrire dell’ansia da purpose. E quindi via con endorsement di battaglie spesso poco legate all’identità aziendale, oppure declinazioni forzate e parziali di grandi messaggi nell’affannosa corsa al posizionamento all’interno delle conversazioni di più ampio respiro che coinvolgono la società. Inevitabilmente ciò ha provocato in alcuni casi una generalizzata percezione di perdita di credibilità e conseguente calo di rilevanza dell’impatto positivo dell’attivismo di brand.

A fine ‘800 Oscar Wilde ne “Il ritratto di Dorian Gray” scriveva: «There is only one thing in the world worse than being talked about, and that is not being talked about». 130 anni dopo il mondo viaggia a un ritmo diverso da quello che suggeriva Wilde, eppure tanti brand ragionano ancora così: la paura di essere scambiati per qualunquisti ha quasi obbligato le aziende a parlare, a prendere posizione, scendere in campo su terreni polverosi in cui chiunque dice la propria. È curioso vedere come, per paura di sembrare irresponsabili e opportuniste,  tante aziende abbiano finito con il confermare di esserlo. La deriva autoreferenziale si è rivelata il più delle volte un ostacolo insormontabile, e al fluire di parole più di qualcuno negli ultimi tempi ha iniziato a rispondere invocando un maggiore silenzio.

«C’è una sola cosa al mondo peggiore del far parlare di sé ed è il non far parlare di sé»

Gillette e il “meglio che gli uomini possono essere”

Gillette è stato tra i primi brand a testare le crepe di una narrazione simile. Lo ha fatto con la campagna “The best man can be”, lanciata nel 2019: il teaser mostrava una serie di comportamenti associati alla maschilità tossica, domandandosi se fosse quello il meglio che gli uomini potessero essere. I buoni propositi del brand si tradussero in un’ondata di commenti negativi sul web, confluiti nell’hashtag virale #boycottGillette: l’accusa era quella di associare a tutto il genere maschile atteggiamenti violenti e sessisti.

Il fenomeno ha subito suscitato l’interesse di moltissimi esperti e studiosi di marketing. Partendo da questo caso, una ricerca scientifica pubblicata su The Conversation ha dimostrato che i brand che rimangono in silenzio, possono, almeno nel breve-medio periodo, ottenere benefici dalle prese di posizione dei competitor.

Ciò è dovuto al cinismo di fondo dei consumatori che, stanchi dell’eccessivo brand activism in cui vedono soltanto opportunismo e “woke washing”, fanno dello strategico uso di questioni sociali un mezzo per ripulire politiche aziendali controverse o generare profitti.

Dinamica confermata anche da altre ricerche. Secondo il report 2021 Brands in motion, realizzato da We e YouGov, il 52% dei consumatori ritiene che i brand prendano posizione solo per aumentare le vendite, mentre uno studio di Cone Communication ha posto l’accento sulla mancanza di una prospettiva completa nelle ricerche che mostrano i risultati positivi dell’attivismo di brand. 

Ad esempio, se l’87% degli intervistati  afferma di aver acquistato un prodotto perché un’azienda si è occupata di un problema a cui teneva, è anche vero che il 76% ha dichiarato che si rifiuterebbe di comprare un brand che manifesti idee contrarie alle sue. Dal punto di vista del business, non c’è dubbio che di fronte a questi numeri non convenga assumersi il rischio, ma “rimanere in  silenzio” e magari lasciare che siano i competitor a esporsi su determinate tematiche.

Tutti dati che sembrerebbero suggerire l’esistenza di una verità parallela a quella scientifica rilevata dall’Edelmann Trust Barometer. Ma è davvero così? Siamo in una fase in cui comunicare all’esterno non paga più così tanto? Come nel più classico dei film esistenziali, la risposta a questa domanda non c’è, o perlomeno non è univoca. Se da una parte si nota una diffusa e ingorda tendenza all’abuso di parole, dall’altra non v’è dubbio che per i brand nel mondo di oggi prendere posizione rappresenti un potentissimo antidoto all’irrilevanza.

La chiave, forse, sta in una piccola inversione di lettere che corrisponde a un ben più complesso cambio di paradigma: il “know how”  non basta più, il futuro della comunicazione aziendale si chiama “know who”. 

 Non è più sufficiente dimostrare di possedere determinate competenze o abbracciare uno spettro di valori, oggi serve aprirsi e lasciare che i messaggi siano veicolati da chi li ha costruiti, li costruisce o li costruirà ogni giorno. Lasciar parlare le persone appare un elemento chiave per rispondere alle domande del presente e del futuro, e per offrire un riparo allo smarrimento in cui viviamo. 

Una svolta, però, tutt’altro che automatica, che presuppone che chi ha il compito di raccontare sappia a sua volta cosa deve raccontare. Le aziende devono cementificare i rapporti con le proprie persone, comunicare all’interno prima di farlo verso l’esterno. La sfida è di quelle complicate, vista anche la nuova cultura del lavoro in cui navigano le giovani generazioni. I rapporti con i brand vivono appesi a nuovi crinali, sempre più porosi e svincolati dagli antichi numi del successo e della carriera. Tendenze che trovano in parte espressione in termini come Great Resignation o Quite Quitting. Un’onda cavalcata in particolar modo dagli appartenenti alla GenZ, nei quali all’approccio fortemente creativo nella gestione dei compiti si accompagna un livello di attivismo che non si riscontrava da decenni. 

Non è un caso che mai come ora le aziende stiano affrontando una crisi di talento, difficoltà a reperire risorse qualificate in grado di soddisfare i loro bisogni. 

L’unico argine a questa diaspora è la creazione di un senso di appartenenza solido tra azienda e dipendente, capace di generare un entusiasmo autentico che accompagni quest’ultimo ogni mattina quando entra in ufficio. In altre parole, occorre facilitare l’ownership, far sentire le persone parte di un gruppo, che ne favorisca l’espressione umana e professionale e ne condivida traguardi e ideali. 

Guardare dentro, in ogni caso, non significa dimenticarsi di cosa e chi c’è fuori. Le aziende hanno il compito di comportarsi come luoghi di aggregazione, fisici e virtuali, dove le persone possano discutere e trovare una sponda per le battaglie in cui credono. In questo senso, i brand si posizionano come luoghi in cui ritrovare chiavi di lettura di alcuni fenomeni, punti di vista capaci di semplificare la comprensione. La comunicazione aziendale diventa il terreno dove emergono le risposte alle sfide complicate.

Il compito allora diventa innanzitutto quello di “connettere”. Connettere l’attivismo identitario con le battaglie del mondo esterno, connettere le persone che si trovano all’interno delle sedi con quelle che si trovano per le strade e aspettano di entrarvi.

Immateriale, dinamica e diffusa. Sono le tre caratteristiche fondamentali della cultura aziendale, la crasi tra identità di brand e valori dei dipendenti. Oggi posizionarsi non basta più, occorre trasmettere all’interno e all’esterno ideali autentici e condivisi da tutte le componenti dell’azienda. E le storie sono lo strumento migliore.

Senza storie non c’è cultura, neanche quella aziendale. Come raccontarle?

Immateriale, dinamica e diffusa. Sono le tre caratteristiche fondamentali della cultura aziendale, la crasi tra identità di brand e valori dei dipendenti. Oggi posizionarsi non basta più, occorre trasmettere all’interno e all’esterno ideali autentici e condivisi da tutte le componenti dell’azienda. E le storie sono lo strumento migliore

L’elisir di successo per un brand nel mondo di oggi? Un equilibrio tra due diverse identità. Fermi. Questo articolo non vuole essere un’agiografia di Norman Bates di Psycho, o un invito per le aziende a lanciarsi nel business dei disturbi dissociativi. Quello che vogliamo dire è che per un brand la sfida maggiore per cavalcare il cambiamento è raggiungere un punto di equilibrio tra l’identità del marchio e quella dei suoi dipendenti. Uno zenit identitario che risponde al nome di cultura aziendale. È attraverso la cultura aziendale che stimoliamo l’intraprendenza individuale, che ci differenziamo dagli altri; attraverso la cultura aziendale proponiamo una visione del mondo nella quale le persone, prima dentro e poi fuori, si potrebbero riconoscere.

Un processo che travalica la classica definizione di un purpose ben definito. Quest’ultimo rimane senza dubbio una bussola per orientarsi nel complesso mondo del lavoro contemporaneo, soprattutto per le nuove generazioni. Ma, in un contesto così variegato, tra FOMO comunicative e nuove esigenze professionali e di significato, non basta creare posizionamenti sempre nuovi nel tentativo di intercettare ciò che i talenti e i dipendenti potrebbero desiderare. Insomma, enunciare il purpose forse non è più modo migliore per fidelizzare i dipendenti e nell’ottica dell’employer branding.

La sfida oggi riguarda la creazione di un solido senso di appartenenza tra azienda e dipendente, capace di generare un autentico entusiasmo ogni mattina quando si varca la soglia dell'ufficio, che di riflesso raggiunge l’esterno dell’azienda. Anche la leadership si trova di fronte a un cambiamento che richiede un nuovo stile, più inclusivo e ampio: un leader non è tale solo per le competenze professionali necessarie a guidare il lavoro quotidiano delle persone, ma sempre più per la capacità di ispirare e plasmare una visione collettiva del lavoro e quindi - alla fine - un’idea di società. 

All'interno della strategia di un’organizzazione, la cultura aziendale ricopre oggi un ruolo cruciale perché rappresenta il punto di equilibrio tra l'identità del marchio e quella dei dipendenti, indispensabile per stimolare l'intraprendenza individuale e fornire sostegno ai lavoratori; in molti casi la cultura è uno dei tratti differenzianti anche all’esterno, al pari degli unique selling point o degli elementi operativi con cui un’azienda si presenta sul mercato. 

Il suo ruolo cruciale la posiziona in un self reinforcing loop, un circolo virtuoso che lega le performance di business, il valore della reputazione e l’engagement; ogni elemento cresce al progredire degli altri, ma allo stesso tempo sostiene l’intera organizzazione nel reagire a eventuali “crisi”. 

I dipendenti sono l’elemento fondamentale da coinvolgere e valorizzare, sostenendo questo processo con scelte aziendali trasparenti, chiarezza della mission aziendale e un costante ascolto delle persone. Con queste leve si lavora su soddisfazione ed equilibrio lavorativo in un crescente senso di appartenenza.

La cultura aziendale presenta tre tratti fondamentali: è immateriale, in continua evoluzione e diffusa nell'intera struttura organizzativa.

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«La cultura aziendale è credibile solo se ha a che fare con la tua immagine pubblica e con la battuta scambiata alla macchinetta del caffè»

È immateriale poiché ogni organizzazione possiede una cultura unica, espressa attraverso varie modalità: simboli, abbigliamento, spazi fisici, policy interne... Ma anche metafore, linguaggio e storytelling. Gli elementi cruciali della cultura sono invisibili, come le regole non scritte, le credenze e i comportamenti.

La sua dinamicità dipende dallo stretto legame con fattori umani - come ad esempio le scelte del leader - e di contesto, ovvero gli eventi interni ed esterni all'azienda: crisi aziendali, avanzamenti tecnologici, cambiamenti nei fenomeni sociali e tutto ciò che influisce sulle aspettative e le preferenze delle persone.

Infine, è diffusa perché le credenze, i valori e le norme che costituiscono la cultura si manifestano attraverso comportamenti diffusi in tutta l'organizzazione; mentre i dirigenti possono definire una direzione, è necessario che l'adozione libera da parte di tutti regali a tali elementi quella sistematicità che è il presupposto di un’autentica cultura aziendale. 

Dati questi tre elementi, dal punto di vista della comunicazione si può dedurre qualche insight per la costruzione di strumenti capaci di incidere nella vita dei dipendenti e dell’azienda. Insomma, ci indicano un metodo.

L'immaterialità assegna allo storytelling il grande compito di dare visibilità  agli elementi cruciali attraverso un racconto; la dinamicità permette una costante innovazione delle modalità, degli strumenti e dei linguaggi, pur mantenendo salda l'essenza culturale che origina la narrazione; la natura diffusa richiede infine di costruire e raccontare storie altamente coinvolgenti, anziché proclamare valori distanti dal vissuto quotidiano.

Perché dovremmo usare le storie per raccontare e costruire la cultura aziendale? 

La cultura aziendale si manifesta anche attraverso lo storytelling: l'arte di raccontare storie coinvolgenti permette alle persone di comprendere e memorizzare i messaggi che desideriamo trasmettere. Di questo ne beneficia l'intera struttura aziendale, non solo i reparti marketing o comunicazione.

Lo storytelling ha un notevole potenziale di connessione e ispirazione: come scrisse l'antropologa Mary Catherine Bateson, «la nostra specie pensa in metafore e impara attraverso le storie». Questo potenziale può essere sfruttato ad esempio quando un'azienda affronta grandi cambiamenti: le storie non solo aiutano a spiegare la necessità di cambiare, ma anche a definire il futuro, attenuando così le paure e le critiche.

Le storie rappresentano uno strumento utilizzato da molti leader per sostenere la strategia aziendale. Questo coinvolge non solo la narrazione dei valori centrali desiderati o dei cambiamenti nelle politiche del personale. Una volta diffuse all'interno dell'azienda, queste storie diventano elementi memorabili che guidano le azioni operative necessarie per attuare tali cambiamenti. Le storie sono in grado di creare un legame emotivo tra i membri dell'organizzazione e i valori aziendali. Al loro interno hanno inoltre una componente di “memorabilità” più elevata rispetto a dati ed eventi.

Le storie di trasformazione possono mostrare il percorso da seguire e ispirare fiducia nel processo di cambiamento. Condividere storie personali o di gruppo può aiutare i membri del team a conoscersi meglio, a creare fiducia reciproca e a lavorare insieme in modo più efficace. Utilizzando le storie in modo efficace, le aziende possono creare un ambiente di lavoro più coeso, coinvolgente e motivante.

«La nostra specie pensa in metafore e impara attraverso le storie»

E come si possono costruire queste storie? 

Esiste la necessità di storie autentiche, che siano profonde e rispecchino i valori e le convinzioni radicate nell'organizzazione senza ricorrere a elementi artificiosi. Narrazioni sincere e trasparenti, capaci di suscitare una risposta emotiva che spinga le persone a riflettere, agire e cambiare. Queste storie devono essere costruttive, offrendo un esempio di impegno personale al quale chiunque possa identificarsi, incoraggiando ogni individuo a contribuire attivamente al lavoro con un senso di responsabilità e libertà personale, permettendo a ciascuno di apportare il proprio contributo in modo significativo. Quando le persone sono coinvolte in una storia, tendono a ricordarla più a lungo e con maggiore chiarezza; questo rende più efficace la trasmissione di informazioni chiave e di insegnamenti all'interno dell'azienda. Inoltre, devono essere memorabili, sia nel contenuto che nella forma di narrazione. Lo storytelling serve per creare narrazioni significative, che collegano la routine lavorativa ai principi fondamentali della cultura aziendale e al contesto in cui le persone si trovano, sia all'interno che all'esterno dell'ambiente professionale.

Le aziende hanno l'opportunità unica di adottare un approccio proattivo coinvolgendo gli stakeholder nella creazione di contenuti e storie aziendali, promuovendo così la divulgazione dei valori culturali attraverso prospettive uniche e, di conseguenza, stimolando un maggiore coinvolgimento.

Alcune tra le aziende più famose al mondo hanno fatto della cultura aziendale il loro tratto distintivo principale. E, guarda caso, possiamo raccontarlo attraverso delle storie.

Il primo negozio di Starbucks, al Pike Place Market di Seattle, vendeva caffè sfuso, come qualsiasi altro negozio in quell’ambito. E andava tutto bene. Poi, nel 1983 Howard Schultz (presidente e amministratore delegato di Starbucks) fece un viaggio in Italia e rimase affascinato dall'esperienza del caffè che si sperimentava nei bar italiani. Dopo qualche anno ha trasformato l'azienda in un luogo dove le persone potessero sentirsi parte di una comunità, ispirandosi alle caffetterie del nostro Paese. Questo cambiamento ha portato alla crescita di Starbucks e ha influenzato profondamente il suo modello di business che, partendo da una prospettiva che vedeva il cliente al centro, ha applicato questo principio anche con i dipendenti. Un modello che ha definito la cultura aziendale di Starbucks, riassumibile così: attenzione ai dipendenti, calore ed appartenenza, trasparenza e responsabilità in ogni aspetto dell’azienda. 

Nell'aprile del 2016, un dipendente di un negozio di Starbucks ha chiesto a due uomini afroamericani di lasciare il locale perché non avevano non avevano fatto acquisti. Il loro rifiuto ha spinto il barista a chiamare la polizia di Philadelphia contestando loro la violazione di proprietà. Un video virale e diverse proteste in diverse sedi di Starbucks. Così è arrivata la risposta dell’azienda. Quale? Un piano d'azione per i dipendenti, i clienti e la comunità, messo a terra tramite la chiusura di 8mila locali per una giornata al fine di condurre una sessione di formazione per 175mila dipendenti, per sensibilizzarli contro il pregiudizio razziale. A seguito di ciò, viene anche eliminata la policy sulla consumazione per l’accesso ai servizi.

Perché? Perché culturalmente Starbucks si riconosce in un forte senso di appartenenza e comunicazione chiara, soddisfando i bisogni psicologici dei suoi membri, che invita ad impegnarsi attivamente all’interno della società. Questo rende la sua risposta (più) credibile.

Reed Hastings, dopo una prima e non felice esperienza come CEO di PureSoftware, nel 1997 fondò un'azienda con una cultura aziendale più trasparente, orientata al risultato e meno complessa. Grazie alla promozione della condivisione di obiettivi aziendali comuni, Netflix è riuscita negli anni a reclutare i migliori talenti in modo dinamico e ha incoraggiato una cultura di sperimentazione e apprendimento, dove i fallimenti sono visti come opportunità di crescita. Tuttavia, in Netflix si cerca sempre di mantenere standard elevati, e quindi spesso si separa dai dipendenti che non soddisfano le aspettative, pur incoraggiandoli a utilizzare l'esperienza acquisita per opportunità future.

Nell'ambiente operativo di Netflix non ci sono rigidità gerarchiche e si incoraggia la sperimentazione e il feedback tra colleghi, che sostituisce i tradizionali momenti di valutazione delle performance. L'azienda ha sempre adattato la sua cultura aziendale alle diverse usanze e attitudini globali, comprendendo le sfumature culturali e adattando l'approccio aziendale per garantire l'allineamento e la collaborazione internazionale. Un'iniziativa chiave di Netflix è l'incoraggiamento della pluralismo e della rappresentazione di genere, etnia e appartenenza a minoranze o religioni all'interno dell'azienda, consentendo alle persone di esprimersi e sentirsi incluse, specialmente quelle che appartengono a più gruppi diversi. Netflix offre una piattaforma dedicata alla cultura aziendale e ai benefici per i dipendenti, con sezioni sulle politiche salariali, il supporto alla famiglia e la crescita professionale. Il podcast "WeAreNetflix" permette ai dipendenti di condividere le loro esperienze lavorative; iI blog, invece, affronta temi come la vita familiare e la salute mentale. La sezione "vita aziendale" include contenuti sull'inclusione, l'ingegneria e l'animazione di Netflix.

General Electric: parola d'ordine, flessibilità

Nel 1892 , dalla fusione di Thomson-Houston Electric Company (di John Pierpont Morgan) con la Edison Electric Light Company (di Thomas Edison) nacque General Electric. In 132 anni di storia la GE ha esplorato numerosi settori di produzione: dalla semplice illuminazione agli elettrodomestici, motori di aerei, navi, reattori nucleari, armi e software sanitari. Nonostante la recente suddivisione in tre pilastri separati (GE Aerospace, GE Vernova, GE Healthcare) la cultura organizzativa di General Electric Company rimane la stessa della sua tradizione: si contraddistingue per la sua flessibilità, la prospettiva cliente-centrica e capacità di adattarsi alle mutevoli esigenze del mercato. L’ambiente dinamico favorisce l'efficienza e la reattività alle opportunità di business; inoltre, apprendimento ed empowerment dei dipendenti sono esortati all’interno di GE per favorire la fidelizzazione e il senso di appartenenza ad una grande azienda. La flessibilità culturale è stata cruciale per affrontare la crisi derivante da pratiche finanziarie rischiose del braccio finanziario dell'azienda, GE Capital, quando con la crisi finanziaria del 2008 mise a rischio la stabilità del marchio e delle sue risorse. La risposta della GE includeva cambiamenti di leadership, ristrutturazione di GE Capital, trasparenza e riaffermazione dei valori fondamentali, concentrandosi sull'innovazione. Queste azioni hanno contribuito a stabilizzare la struttura aziendale e a ripristinare la reputazione dell'azienda, dimostrando l'importanza di una cultura aziendale resiliente e orientata ai valori nel gestire e superare le crisi.

Senza storie non c’è cultura, neanche quella aziendale. 