In un’epoca dove realtà e finzione si confondono, il crollo del kayfabe – la finzione credibile del wrestling – diventa metafora di una comunicazione che ha perso autenticità. Ma una reazione è in atto: torna il bisogno di narrazioni vere, imperfette, ma capaci di lasciare il segno.

Kayfabe è morta, lunga vita al racconto vero

Nel wrestling esiste un termine bellissimo: kayfabe. Sta per "finzione credibile", quella sorta di patto non scritto tra pubblico e lottatori che permette allo show di funzionare: io fingo che sia tutto vero, tu fingi di crederci, e nel mezzo ci divertiamo insieme. Ma se uno dei due smette di fingere, il gioco si rompe. Muore la magia.

Hulk Hogan era il re del kayfabe. Il supereroe biondo ossigenato con la bandana, le magliette strappate a mano e lo slogan scolpito nella memoria collettiva: "Say your prayers and eat your vitamins." Era enorme, surreale, larger than life. E anche quando invecchiava, ingrassava, diceva cose indicibili, continuava a interpretare sé stesso. Un personaggio diventato persona. O viceversa.

La sua morte, nei giorni scorsi, è arrivata come un segnale pop di qualcosa che già da tempo accade: la linea tra verità e finzione è sempre più porosa. E non solo sul ring.

Donald Trump, non a caso, è stato inserito nella Hall of Fame della WWE. La sua retorica, i suoi comizi, perfino il suo modo di muoversi e di guardare la telecamera devono molto più al wrestling che alla politica tradizionale. Lì, sul ring, il pubblico fischia o acclama, non si informa. Lì, come nel trumpismo, non conta che sia vero. Conta che funzioni.

Un po' come diceva Mike Judge in Idiocracy: "I like money." Basta quello, ripetuto abbastanza volte, e la presidenza è tua.

Tutto questo lo avevamo già visto profetizzato nel 2006 in quel film demenziale e lucidissimo: una società in cui tutto è brandizzato, gridato, intrattenuto. Dove il presidente è un ex campione di wrestling, e ogni frase è un meme. Dove i dottori usano touchscreen pubblicitari e l'acqua è stata sostituita da un energy drink perché "ha gli elettroliti".

Eppure, in questo panorama saturo di finzione e algoritmi, qualcosa si muove. Sottotraccia, ma si muove.

Nel mercato europeo, sempre più spesso, si nota un desiderio di ritorno alla verità. Non la verità assoluta, ma quella dei dettagli, delle storie raccontate con cura, dei silenzi che valgono quanto le parole. Una comunicazione che si prende il tempo di osservare prima di dire. Che non semplifica, ma accompagna.

Chiamatela comunicazione lenta, narrativa, onesta. Chiamatela, se volete, reazione culturale.

Perché anche il pubblico più stanco di tutto cerca ancora qualcosa che assomigli al senso. Una narrazione che non lo blandisca, ma lo rispetti. Che non corra dietro all’engagement, ma costruisca fiducia. Che non abbia paura della complessità, perché sa che le cose importanti sono sempre più difficili da raccontare.

Qui entra in gioco la responsabilità di chi fa comunicazione. Le agenzie, i brand, i media: oggi non si limitano più a trasmettere messaggi, ma modellano l’immaginario collettivo. E questo comporta una scelta.

Si può continuare a rincorrere l’algoritmo, a costruire contenuti che funzionano ma non dicono. Oppure si può accettare il rischio del racconto vero, con tutte le sue imperfezioni.

Come diceva Orwell: "In tempi di inganno universale, dire la verità è un atto rivoluzionario."

Possono continuare a gridare slogan sul ring, come wrestler in declino. O possono tornare a raccontare storie vere, umane, imperfette. Quelle che non fanno sempre notizia, ma lasciano il segno.

Il kayfabe sta crollando ovunque. Ma fuori dal ring la verità è ancora una leva potente. Se raccontata bene.

“Che belva si sente?”: non serve dire altro, abbiamo già tutti capito di cosa stiamo parlando. O meglio, di chi stiamo parlando: Francesca Fagnani, giornalista italiana e conduttrice di Belve, programma nato su Nove e oggi trasmesso in prima serata su Rai 2.

«Che Ceo si sente?». Da Fagnani a lezione di personal branding

«Che belva si sente?». Non serve dire altro, abbiamo già capito tutti di cosa stiamo parlando. O meglio, di chi stiamo parlando: Francesca Fagnani, giornalista e conduttrice di Belve, programma nato su Nove e oggi trasmesso in prima serata su Rai 2

Romana e innamorata della cronaca, Francesca Fagnani è diventata un “mito” dopo anni di gavetta - lo dice sempre, ovunque - collaborando in tv con Giovanni Minoli e Michele Santoro, e firmando pezzi legati principalmente alla criminalità organizzata su Il Fatto Quotidiano e La Repubblica. 

Il successo di Belve si lega sicuramente alla sua grande capacità di costruire interviste non banali, con domande in apparenza scontate e sempre ironiche, intelligenti e sempre educate, anche quando alcune risposte degli intervistati non lo sono. Entra nel profondo delle personalità che ha di fronte, coglie gli spunti e gli appigli che l’ospite consapevolmente o meno le offre. Il risultato è decisamente outstanding, una sfida al politicamente corretto che spesso si vede sugli schermi. 

Ma il successo è alimentato anche e soprattutto dal livello di attenzione che ottiene, puntata dopo puntata, sui social network – e in particolare su TikTok e Instagram, dove le clip dei migliori momenti delle interviste diventano spesso virali. Questo seguito – da parte di generazioni anche molto giovani – è una cosa piuttosto rara per un programma di interviste. 

Gli spezzoni delle puntate girano velocissimo, alcuni diventano meme, i fuorionda spopolano. Lei non si sottrae al chiacchiericcio, le sue apparizioni si moltiplicano, va da tutti e parla con tutti: in tv, sui social e nei podcast. Non lascia niente al caso, si prepara su tutto quello che dice, costruisce la comunicazione con esiti sorprendentemente familiari dentro e fuori lo studio di registrazione di Belve. 

Ovunque vada è sempre lei, sfoggia con orgoglio il suo accento marcatamente romano e ci fa credere di essere una di noi e noi ci crediamo. Lo facciamo pur sapendo bene che Francesca, giornalista ormai nazional popolare, non è per niente una di noi.

Qualcuno le ha chiesto cosa avrebbe risposto alla sua domanda iconica. «Un jack russell», ha detto lei, perché quando ti morde non molla più la presa. Noi di domanda ce ne siamo posti un’altra: un Ceo che vuole fare della sua persona un thought leader e della sua personalità un brand, e diventare un riferimento nel dibattito che interessa la sua industry o professionalità, cosa può imparare da lei?
Tante cose, sicuramente. Qui ne abbiamo sintetizzate quattro:

In ogni intervista Fagnani mostra una notevole preparazione, è sempre ben informata sul background e sulle questioni importanti relative all'intervistato; questo le consente di navigare la conversazione in modo efficace e di sollevare argomenti pertinenti che stimolano discussioni significative. Non si tira indietro nel riprendere questioni critiche o nel richiedere chiarimenti su dichiarazioni vaghe o evasive, spingendo anche gli intervistati a espandersi oltre le risposte superficiali. Ecco, da questo impariamo che senza una solida preparazione è difficile essere credibili e toccare i punti che davvero sono rilevanti nel dibattito attorno a un certo argomento. Questo implica che - oltre al tema specifico - si arrivi preparati anche e soprattutto sul contesto, elemento che permette di guidare e governare una conversazione.

C’è la famosa domanda d’apertura, ma anche quell’agendina rossa su cui la giornalista lavora, studia, appunta ciò che scova e le domande da fare all’intervistato. C’è quella calata romana che lei ha e non mitiga in nessun modo, c’è l’onesta ironia con cui naviga tra domande e risposte. E, soprattutto, non c’è differenza tra puntata e fuori onda, tra interviste tv e podcast. La coerenza, direbbe Walt Whitman (padre della poesia americana), è sopravvalutata: «Mi contraddico? Benissimo, allora mi contraddico». In questo caso però (Whitman ci perdonerà) ma no, non è questa la strada. Più canali e “spazi” di comunicazione si attivano, più è importante mantenere una coerenza che diventa sinonimo di autenticità. E non vuol dire essere monotoni: se guardiamo le interviste di Belve, c'è una dinamica vivace nella conversazione, che ci tiene lì attenti senza sembrare mai qualcosa di già visto.

Anche se sempre molto diretta, sa quando mostrare empatia e stabilire una connessione personale con l'intervistato. Questo aiuta a creare un ambiente in cui gli ospiti si sentono a proprio agio nel condividere esperienze e opinioni più personali. Nonostante la profondità e la serietà di molti temi trattati, Fagnani riesce spesso a inserire un tocco di umorismo, sia nel suo modo di fare che nelle domande stesse, alleggerendo l'atmosfera e rendendo le interviste più godibili. E nei fuori onda che spopolano online si vede una Fagnani che presta attenzione anche alla polvere sul palco, che ride quando sbaglia e deve girare di nuovo uno spezzone. Insomma, l’umanità è più interessante di una recitazione patinata.

Non ha nessun problema a guardarlo in faccia, non esita a porre domande dirette e talvolta provocatorie. Questo permette spesso di scavare più a fondo nelle questioni, ottenendo risposte sincere e approfondite dagli intervistati. Su Instagram sotto i suoi post si leggono commenti quali «tocca tasti diversi dal solito, perché è empatica con quel pizzico di “belvaggine” che la contraddistingue. È diretta, questo fa la differenza!».  È un insegnamento interessante quando si parla di gestione di commenti negativi sui social o di rapporti nei luoghi di lavoro. L’oscurantismo non funziona, la soluzione migliore è affrontare con classe ma fermezza anche ciò che può generare conflitti e criticità.

Chi guida imprese, organizzazioni e startup ha il delicato compito di pensare alla crescita della sua creatura. E la narrazione ha un ruolo da protagonista, talvolta scomodo e incalzante. Mi sono chiesto perché può valere la pena provarci, ancora, a invertire la rotta verso un futuro più autentico.

Qualche domanda per i Leader d’impresa

Viviamo in un’epoca liquida: tutto scorre, tutto si aggiorna, tutto si trasforma. E fin qui niente di nuovo sotto il sole se non che in questo fluire, le aziende hanno il compito — assimilabile a una chiamata — di trasformarsi in spazi che fissano un senso condiviso in questo magma definito da molti opinionisti, ed esperti di lavoro e società, come eterno “presentismo”. Il compito, la chiamata appunto, è non limitarsi a contenere lavoro e lavoratori bensì offrire esperienze, generare comunità e provare a rendere migliore un pezzo di mondo. 

Intendiamoci, questo è un auspicio che non sempre si trasforma in  realtà. Lo vediamo tutti i giorni in Bea, dove accompagniamo le aziende a raccontarsi con gli strumenti delle media company giornalistiche e a posizionarsi come attori autorevoli e autentici. In queste ultime due parole, credo, si trovi molto della sfida che affrontiamo  oggi: la comunicazione può ancora cambiare la cultura del nostro tempo? Può aiutare le imprese a trasformarsi in spazi di senso (vedi sopra)? 
Uno spunto di confronto, emerso nel recente evento di Ethical HR 2026, organizzato da Team Different e a cui ho partecipato come speaker, nasce dalla proposta fatta ai leader industriali, siano essi CEO, Startupper, Imprenditori o Manager a concepire la loro azienda come un luogo, un tessuto di relazioni dove si producono beni e servizi, e si coltivano talenti. Persone che aiuteranno l’azienda stessa a continuare il suo compito di società nata come impresa, cioè soggetto che “intraprende” e crea qualcosa che prima non c’era, porta benessere ai suoi collaboratori, ai clienti e, auspicabilmente, alla Società, o almeno a una parte di essa.

Purpose-washing e la verità delle storie

In questa spinta ideale c’è un pericolo ben noto: il purpose-washing — racconti grandi quanto vuoti, pieni di slides e deserti di esperienze reali ed emulabili. Vale la pena qui fare una breve digressione che ci aiuterà per il finale, ossia la distinzione tra due parole che spesso vengono confuse: ottimismo e speranza. 

L’ottimismo, nell’uso aziendale, tende a rassicurare: “andrà tutto bene”, “siamo sostenibili”. La speranza, invece, è una pratica di responsabilità: riconosce l’incoerenza, il cammino incompleto, e invita comunque ad agire perché esiste qualcosa per cui “vale la pena provarci ancora”. In questo contesto la narrazione d’impresa e  i sui leader hanno un compito cruciale per accelerare una cultura etica diffusa che sceglie la speranza, ovvero raccontare per riconoscersi piuttosto che per convincere. Uno spazio di racconto  dove le storie vere vengono accettate come tali 
perché qualcuno, leggendo o ascoltando, si rispecchia e decide quindi di replicare, per aspirazione.

Parlare meno, ascoltare di più: il principio operativo

E quindi un leader che cosa ha a disposizione per raccontarsi in maniera autentica? L’elefante nella stanza: l’ascolto. Ascoltare  in questo caso significa vedere, comprendere che le persone desiderano essere riconosciute. Ascoltare le loro domande per dargli un luogo di accoglienza e di stimolo, talvolta brusco ma orientato alla crescita di quel talento. 

Parafrasando Giovannino Guareschi, il leader ha il delicato compito di custodire il seme — il talento, dunque — e curarne la crescita, il germogliare delle sue capacità. Non tutti i semi diventeranno baobab o sequoie, alcune saranno margherite, e va bene così. La responsabilità del leader è “solo” quella di creare le condizioni affinché il seme trovi terreno fertile.

E siccome il leader ha a disposizione l’ascolto come grande arma di costruzione di massa, non c’è cosa migliore che concludere con alcune domande che siano da ulteriore stimolo nel suo complesso compito di guida intraprendente: 

Stiamo davvero creando un luogo in cui riconoscersi?

In che modo la creatività che mettiamo in campo è capace di mettere in discussione pratiche consolidate?

Quando abbiamo visto un cambiamento cultural-professionale, quali elementi concreti erano diversi?

Per la prima volta la Milano Fashion Week si svolge senza Giorgio Armani. L’intera edizione è stata pensata come un grande tributo al suo genio creativo, con installazioni, mostre e una sfilata conclusiva che ne celebra l’eredità stilistica.

Armani senza Armani: una storia di brand identity

A Milano c’è fermento. Alle fermate della metropolitana, nei caffè del centro, davanti agli showroom di via Tortona e in piazza Duomo si incrociano modelle con trolley, truccatori con valigie piene di pennelli e fotografi a caccia dello scatto più bello. Siamo nel bel mezzo della Milano Fashion Week, l’appuntamento che ogni anno richiama addetti ai lavori e appassionati da tutto il mondo. Questa però è un’edizione diversa dalle scorse: l’intera manifestazione è stata dedicata al ricordo di Giorgio Armani, con fotografie e video installazioni che hanno ripercorso la carriera di “Re Giorgio” e una mostra in suo onore alla Pinacoteca di Brera. La kermesse poi chiuderà proprio con la sfilata Giorgio Armani domenica 28 settembre.

“Celebriamo la Milano Fashion Week nel segno del ricordo di uno dei suoi fondatori: Giorgio Armani. La sua lezione creativa, imprenditoriale e umana è certamente preziosa nei tempi di trasformazione che la moda sta attraversando, in cui visione, qualità e coerenza rappresentano valori essenziali”.

Ma una volta chiuso l’evento e manifestato il tributo, rimane però una domanda più concreta: quale sarà il futuro del brand Armani senza la guida diretta del suo fondatore?

Siamo abituati a vedere chiudere piccole aziende familiari dopo la morte del proprietario, magari perché i figli o i successori scelgono altre strade. Quando invece si tratta di imperi economici e marchi iconici, la situazione è ben diversa: il rischio non è la fine, ma la sfida di preservare un’identità costruita nel tempo, garantendo coerenza stilistica, valori e riconoscibilità, pur senza la presenza fisica del fondatore. E magari, perché no, nel corso del tempo, avere anche il coraggio di cambiare. E’ qui che scende in campo quella che nel linguaggio del marketing viene definita come brand identity (l’identità aziendale), il cuore invisibile che guida ogni scelta del marchio e ne mantiene viva la voce anche dopo l’addio del fondatore.

La storia ci insegna, soprattutto nell’ambito della moda, che una volta morto il proprio fondatore, i marchi del lusso hanno cambiato diversi direttori artistici. E gli esempi sono molteplici. Basti pensare all’addio di Maria Grazia Chiuri avvenuto a maggio di quest’anno dalla maison Dior del gruppo LVMH, succeduto a quello di John Galliano da maison Margiela, di Virginie Viard da Chanel sostituita da Matthieu Blazy, ex direttore creativo di Bottega Veneta. E poi Sabato De Sarno che ha lasciato Gucci e al suo posto è stato nominato Demna, ex direttore di Balenciaga. Infine Versace, con l’uscita di scena di Donatella Versace che ha lasciato il posto a Dario Vitale. Tutti passaggi di testimone che dimostrano quanto sia cruciale il ruolo del direttore artistico nella definizione dello stile di un marchio e quanto sia delicata la transizione quando si tratta di brand iconici: 

ogni nuova leadership deve trovare l’equilibrio tra innovazione e fedeltà ai valori storici della maison.

Dalla fine degli anni Novanta ad oggi, causa anche l’avvento dei social network, stiamo assistendo a molti esempi di personalizzazione. Lo vediamo costantemente in politica, dove i candidati puntano tutto sulla propria sfera personale per veicolare un messaggio che possa raggiungere un’audience sempre più grande. E lo vediamo anche nel mondo imprenditoriale. Sono una miriade i brand che hanno creato il loro business basandosi sulle capacità comunicative del proprio fondatore che si trasforma in un vero testimonial. Anzi, spesso riesce a raggiungere una maggiore notorietà rispetto al brand. Basta farsi un giro su Instagram e paragonare i follower del profilo privato di Chiara Ferragni a quello di Chiara Ferragni brand per capire la differenza: 28,2 milioni contro i 1,5 milioni.

Ma quali sono i rischi di questa eccessiva personalizzazione? Dal punto di vista della comunicazione e del marketing, quando un brand è troppo legato alla figura del fondatore, ogni passo falso della persona rischia di riverberarsi direttamente sul marchio, influenzando la reputazione e, nei casi peggiori, il fatturato.

Un tweet, una dichiarazione o anche solo una percezione negativa possono compromettere anni di costruzione della brand identity. Quando il fondatore non c’è più, il rischio si sposta anche sul piano della fedeltà dei consumatori: senza la presenza carismatica che incarnava l’essenza del marchio, le persone potrebbero disaffezionarsi, reinterpretando il brand secondo criteri diversi da quelli originari. In questo contesto, diventa fondamentale trasferire la personalità del fondatore nel brand stesso, attraverso scelte di comunicazione, storytelling e coerenza visiva che permettano al marchio di continuare a parlare con la stessa voce, pur in assenza della sua figura fisica.

Il caso di Giorgio Armani non può certo essere accomunato a un fenomeno nato attraverso i social, ma per decenni, il fondatore è stato il volto e l’anima del suo brand: la sua estetica, le sue scelte sartoriali e il suo stile hanno definito l’immagine globale della maison. Ora, senza la sua presenza, la sfida è rendere questa identità autonoma e riconoscibile, affidandosi a direttori creativi e collaboratori che sappiano interpretare la visione originaria e trasmetterla agli appassionati del marchio, preservandone la coerenza e al tempo stesso aprendo spazi per l’innovazione. 

Dal Dieselgate di Volkswagen ai pandori di Chiara Ferragni, le crisi di reputazione si dividono in due categorie: quelle di capability, relative alle competenze, e quelle di character, che riguardano i valori. Origini e gestioni diverse, una stessa ancora di salvezza: le storie.

Crisi aziendali: la narrazione è il miglior alleato della reputazione

Dal Dieselgate di Volkswagen ai pandori di Chiara Ferragni, le crisi di reputazione si dividono in due categorie: quelle di capability, relative alle competenze, e quelle di character, che riguardano i valori. Origini e gestioni diverse, una stessa ancora di salvezza: le storie

La reputazione è un asset intangibile tra i più delicati che esistono. Un’azienda o un individuo non “possiedono” la propria reputazione, che invece appartiene ai loro stakeholder: possono solo cercare di migliorarla attraverso un lavoro costante e corretto sull’identità e sugli strumenti di comunicazione. Per questo una crisi reputazionale lascia segni profondi ed è difficile da gestire. E sempre per questo è fondamentale lavorare sulla propria narrazione. Vediamo perché.

All’Università di Oxford esiste un prestigioso Corporate Reputation Centre, ospitato dalla Saïd Business School, che ha da tempo sviluppato una profonda riflessione sulle crisi reputazionali, dividendole in due grandi macrocategorie: quelle provocate dalla capability e quelle provocate dal character. La prima categoria raccoglie le competenze, la capacità di fare le cose, di realizzare prodotti all’altezza delle promesse del marchio, di mettere in campo risorse adeguate alle sfide imprenditoriali. La seconda è invece la percezione di come un’impresa faccia le sue scelte, di quali siano le basi culturali e valoriali della propria identità. 

È dura perdere la reputazione legata alla propria capability, occorre combinare un guaio serio e la strada per recuperarla passa dalla riconquista della fiducia, in primo luogo, dei clienti. È più facile mettere a repentaglio la reputazione sugli aspetti di character e forse ancora più faticoso rimediare, perché ci sono da convincere un sacco di stakeholder diversi. 

L’esplosione nel 2010 della piattaforma petrolifera Deepwater Horizon della BP nel Golfo del Messico è un classico esempio di crisi reputazionale di capability («siete in grado di fare questo mestiere senza far saltare tutto in aria?»), sul quale si innestò anche una questione di character, per i pessimi commenti pubblici dell’amministratore delegato dell’epoca. Il Dieselgate del 2015 di Volkswagen, con la manipolazione dei dispositivi di misurazione delle emissioni delle auto, è un caso invece puramente di character: nessuno mette in discussione la capacità di Volkswagen di costruire ottime auto, ma le mosse truffaldine di alcuni suoi manager hanno sollevato dubbi sulla cultura aziendale della casa automobilistica. 

Anche il passo falso di Dolce e Gabbana in Cina nel 2018, con gli spot accusati di essere carichi di stereotipi razziali, è un esempio di crisi di character: i capi d’abbigliamento dei due stilisti restano eccezionali, ma ci si è interrogati sui valori e la cultura aziendale. Se una banca o un’azienda di carte di credito si fanno rubare da un hacker i dati dei clienti, sicuramente si pensa invece a un problema di capability.

Poi ci sono i casi dove la differenza tra le due macrocategorie si fa più labile e le cose si accavallano. Se Facebook si fa scoprire impreparata di fronte alla grave gestione dei dati degli utenti costruita da Cambridge Analytica, viene il dubbio che ci sia un problema sia di character, sia di capability. Allo stesso modo, tutti i recenti guai di Chiara Ferragni con panettoni e beneficenza sono senza dubbio un problema di character, ma visto che il suo core business è la comunicazione di sé stessa, occorre riflettere anche sulla capability. Qualcosa di analogo, in circostanze drammatiche, è toccato alla famiglia reale britannica in occasione della celebre foto ritoccata da Kate Middleton: un tema di identità, ma anche di capacità del team di comunicazione dei reali. 

La “salvezza” arriva dalla narrazione 

Per far fronte a questo tipo di crisi reputazionali, come insegnano a Oxford, ci sono tre strade. La prima è legata ai comportamenti: come agire per cercare di ripristinare la fiducia che è stata compromessa. La seconda è relativa ai network: quali interlocutori cercare, quali operazioni di Pr avviare, quali interviste e dichiarazioni pubbliche perseguire. La terza, quella di più lungo periodo, è infine quella della narrazione. Come ti sei raccontato fino a ora e come devi raccontare d’ora in poi la tua azienda, le tue attività, ma anche i tuoi valori, la tua identità. 

È quest’ultimo il terreno dove si muove la narrazione strategica d’impresa ed è la migliore garanzia di poter presentare al mondo una rappresentazione autentica ed efficace di chi sei. Ma è un ambito su cui è meglio lavorare prima che arrivino i problemi, perché quando sei nel pieno di una crisi le opzioni sono ridotte. Del resto lo aveva già detto molto bene secoli fa uno dei migliori strateghi della comunicazione di sempre, Niccolò Machiavelli:

«È comune defetto degli uomini, non fare conto, nella bonaccia, della tempesta».